/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/effective_outsorce.txt Библиотека на Meta.Ua Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название: ЭФФЕКТИВНЫЙ АУТСОРСИНГ
Подзаго ловок: Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений
Авторы:Жан-Луи Бравар, Роберт Морган
ISBN 1: 978-966-415-023-8
Язык: русский
Издательство: Баланс Бизнес Букс
Год: 2007
Переплет: твердый
Кол-во страниц: 288
Описание:
Аутсорсинг должен увеличивать эффективность деятельности компании, как в области деловых операций, так и в области финансов. При неправильном его использовании, он может привести к катастрофическим последствиям для вашего бизнеса и даже разрушить репутацию вашего предприятия. Несмотря на возросшую популярность этого инструмента, лишь немногие руководители имеют опыт принятия решений о выборе видов деятельности, которые действительно можно и стоит передавать стороннему поставщику, и умеют управлять отношениями с различными заинтересованными участниками. В данной книге показано как именно нужно принимать подобные решения, учитывая не только различные аспекты управления и так называемый человеческий фактор, но и финансовые императивы бизнеса.

2
Снижение рисков
Мы посчитали, что, помимо контроля над затратами, аутсорсинг поможет нам улучшить контроль над бизнесом. При использовании стратегии аутсорсинга работают не только структуры управления и контроля, созданные нашей компанией, но и аналогичные структуры управления и контроля, созданные нашим аутсорсинговым партнером.
Нил Тойнтон, директор по производству, Abbey Life
Как и любые другие решения по коммерческим вопросам, решения об изменениях в источниках производства услуг в первую очередь связаны с уравновешиванием рисков и выгод, получаемых от перемен. Принимая решение о передаче каких-либо бизнес-функций или процессов на сторону, исполнительный директор должен понимать, что последствия и результаты столь существенной перемены оказывают воздействие намного более значимое, нежели очевидные снижение затрат, изменение количества персонала и трансформация процессов.
В данном случае мы не обязательно имеем в виду максимальный риск, то есть, провал всего проекта, – хотя, как покажет дальнейший опыт, такой риск ни в коем случае нельзя списывать со счетов. Даже при условии успешной реализации программы аутсорсинга важно принимать во внимание другие риски, такие как возможность внутренних трений и разногласий, а также их влияние на внешний корпоративный имидж.
Аутсорсинг в контексте заинтересованных кругов
Среди факторов окружающей среды, оказывающих давление на бизнес, степень влияния аутсорсинга различна. Это, в свою очередь, означает, что произведенная правлением компании оценка рисков, а также выдаваемая руководством информация о том, что было сделано и на каком основании, должна быть целостной, охватывать все заинтересованные в организации группы, и в каждом отдельном случае озвучена максимально доступно и адаптировано под конкретного адресата. Там, где возникают спешные или неотложные причины для ускорения либо расширения использования услуг, предоставляемых извне, неизбежно снизится скорость подготовки к осуществлению принятых решений.
Но какими бы ни были обстоятельства, правление компании должно в полной мере осознавать риски, возникающие вследствие ускорения процесса принятия решений. И, что немаловажно, высшему руководству необходимо отдавать себе отчет в том, что рынки, институциональные инвесторы и крупные держатели акций в любом случае возлагают ответственность за все необдуманные реакции исключительно на правление компании. Так же они будут винить руководство компании и в случае слишком поспешного присоединения другого бизнеса без тщательной его проверки. Более подробно проблемы коммуникации, возникающие в процессе осуществления крупной аутсорсинговой программы, рассматриваются на стр. 168-176, в специализированном разделе, посвященном коммуникации.
Для компаний, намеревающихся прибегнуть к аутсорсингу, часто одной из главных задач является коммуникация с органами государственного регулирования. Степень значимости данного вопроса варьируется в зависимости от индустрии. Государственному регулированию также подлежат и финансовые услуги – сфера, активно разрабатываемая поставщиками аутсорсинговых услуг (см. ниже врезку, посвященную принципам IOSCO). Несмотря на то, что разрешение регулятивных и/или государственных органов, (а в случае, если аутсорсинговые услуги предоставляются в оффшорных зонах – и постоянный контроль), необходимы лишь для некоторых видов деятельности, все компании должны гарантировать соответствие новой структуры бизнеса требованиям действующего законодательства, от трудового права до новых норм регламентирования промышленных выбросов. В зависимости от юрисдикции и активности различных общественных организаций, будет варьироваться и значимость проблем, связанных с профсоюзами, советами работников и другими органами, представляющими интересы персонала.
Финансовые услуги: анализ сектора
В феврале 2005 года технический комитет Международной Ассоциации Комиссий по ценным бумагам (IOSCO) опубликовал документ «Принципы аутсорсинга финансовых услуг для рыночных посредников» (Principles on Outsourcing of Financial Services for Market Intermediaries). В документе были освещены связанные с аутсорсингом воспринимаемые риски изменения законодательства , а также принципы, позволяющие снизить их вероятность. Введение в документ содержало следующий комментарий:
Аутсорсинг ставит под сомнение целостность и эффективность систем, регулирующих сферу финансовых услуг. Во-первых, когда к аутсорсингу прибегают компании, чья деятельность регулируется государством, в них может снизиться уровень контроля над людьми и процессами, связанными с функцией, переданной стороннему подрядчику. Однако регулирующие органы требуют, чтобы прибегающая к аутсорсингу фирма, включая её совет директоров и высшее руководство, несла полную ответственность (перед клиентами и регулятивными органами) за передаваемую на сторону функцию, как в случае, если бы функция оставалась внутри компании. В некоторых сферах деловой активности…регулятивные органы налагают ограничения на аутсорсинг некоторых бизнес-функций, где, как они считают, аутсорсинг может привести к возникновению неприемлемого риска, а также тех функций, которые являются основополагающими для деятельности посредника. Во-вторых, регулятивные органы ожидают, что им будет предоставлен полный доступ к бухгалтерским книгам и учетным документам, касающимся деятельности прибегающей к аутсорсингу фирмы, даже если эти документы находятся на хранении у поставщика услуг.


Кроме того, регулятивные органы должны учитывать возможные операционные и системные риски, которые могут возникнуть в том случае, если компании, чья деятельность регулируется несколькими органами, используют общего поставщика услуг.
Семь принципов IOSCO для снижения вышеназванных рисков:
Принцип 1: Компания, использующая аутсорсинг, должна провести соответствующую должную финансовую и юридическую проверку при выборе подходящего поставщика услуг и осуществлять постоянный контроль результатов деятельности этого поставщика.
Принцип 2: Между компанией-заказчиком и каждым внешним поставщиком услуг должен быть в письменном виде заключен имеющий юридическую силу контракт, сущность и детали которого соответствуют степени значимости передаваемой функции для последующей деловой активности компании-заказчика.
Принцип 3: Компания должна предпринять соответствующие меры для того, чтобы выявить, что:
(a)существуют необходимые процедуры для защиты информации, являющейся собственностью фирмы или касающейся ее клиентов, и программного обеспечения; а также
(b)ее поставщики услуг создали и поддерживают возможности для осуществления чрезвычайных процедур и имеют план восстановления в случае непредвиденных ситуаций, а также периодически проверяют работоспособность своих средств технического обеспечения.
Принцип 4: Компания должна предпринять соответствующие шаги для того, чтобы гарантировать, что поставщик услуг обеспечит конфиденциальность информации, касающейся как самой компании, так и её клиентов, от непреднамеренного или случайного её раскрытия неуполномоченным лицам.
Принцип 5: Регулятивные органы должны быть осведомлены о рисках, возникающих в случае, когда один внешний поставщик услуг предоставляет аутсорсинговые услуги компаниям, чья деятельность регулируется несколькими государственными или негосударственными органами.
Принцип 6: Привлечение внешнего поставщика услуг должно осуществляться на контрактной основе, причем в контракте должны быть четко указаны условия, касающиеся аннулирования контракта, а также предусмотрены четко сформулированные стратегии прекращения сотрудничества.
Принцип 7: Регулятивный орган, прибегающая к аутсорсингу компания и её аудиторы должны иметь доступ к бухгалтерским книгам и учетным документам внешних поставщиков услуг, касающихся определенных видов деятельности; регулятивный орган должен иметь возможность в кратчайшие сроки, по предъявлении запроса, получать информацию относительно деятельности, подпадающей под государственное регулирование.
Кроме того, на рынке присутствуют и такие заинтересованные круги, как аналитики и инвесторы. В зависимости от того, как компания и ее руководство оцениваются на рынке на данный момент, может возникнуть необходимость в первоочередной коммуникации именно с этой группой заинтересованных кругов. Такая коммуникация имеет особенное значение, если от этой группы будет зависеть трактовка заявленной компанией стратегии, т.е. именно они могут ославить её как слабую или же, наоборот, оценить её в положительном ключе. Чтобы помочь аналитикам сохранить веру в вашу компанию, исполнительный директор должен постепенно убедить их в преимуществах новой стратегии, а также показать, что совет директоров постоянно осуществляет многоуровневые работы по снижению вероятности рисков.
Озвучивание механизмов осуществления сделки
Процесс закрытия предварительной сделки может потребовать от вас прозрачности и точности в формулировании договорных обязательств, которые принимает на себя внешний поставщик услуг, а также предоставления более ясной информации для широкой общественности. Не менее важным элементом является и совместное подтверждение заключения сделки на уровне исполнительных директоров обеих организаций. Такое публичное принятие обязательств и разделение ответственности за получение запланированных прибылей – то есть за реализацию корпоративной стратегии – может оказать особенно эффективное воздействие на инвесторов, ведь они всегда с огромным удовольствием отмечают готовность поставщика аутсорсинговых услуг придерживаться обязательств. Конечно же, компании не часто проводят мероприятия, призванные продемонстрировать публике серьезность своих намерений, а желание поставщика принимать участие в подобном публичном оглашении взаимных обязательств напрямую зависит от масштаба и значимости сделки.
В то же время, исполнительный директор постоянно пребывает под негласным давлением со стороны институциональных инвесторов, требующих предоставления своевременной, точной и более детальной информации о коммерческой логике, экономическом обосновании и возможностях для дальнейшего развития бизнеса, предоставляемых сотрудничеством двух компаний. Среди стимулов к развитию можно назвать расширение номенклатуры существующих продуктов, сфер деятельности и рынков сбыта компании, а также достижение таких целей, как сокращение цикла разработки продукции и услуг и снижение производственного риска. В качестве примера можно привести сделку компании EDS и британского производителя авиационных двигателей Rolls-Royce, которая описывается в Главе 6 на стр. 110. Четкое временное распределение процесса реализации сделки буквально спасло компанию в то время, когда конкуренция достигла пикового уровня, и индустрия испытывала острую необходимость во внедрении инноваций в авиации.
И, наконец, необходимо урегулировать все аспекты связи с прессой и общественностью с тем, чтобы свести к минимуму негативное влияние на репутацию компании возможного непонимания общественностью сути и условий сделки. Было бы слишком самонадеянно ожидать, что большинство СМИ даст положительные комментарии о намерениях компании осуществить аутсорсинговую программу и сократить рабочие места. Но доступное и ясное логическое обоснование действий фирмы позволит добиться более благозвучных отзывов в печати, особенно, если эта информация появится в авторитетных деловых изданиях. Вам придется продемонстрировать четкий и детализированный процесс подготовки, простые цели для бизнеса, вашу логику и строгие критерии при выборе партнеров, риски поставщика и обязательства и, наконец, самое важное – обоюдные обязательства руководства компании-заказчика и компании-поставщика.
Ориентация на цели и последствия решений, о которой мы говорили в Главе 1, начинает давать результаты в процессе коммуникации с заинтересованными кругами, поскольку позволяет исполнительному директору найти точки соприкосновения и убедительные слова для каждой группы данных заинтересованных кругов. Исполнительный директор может показать этим заинтересованным кругам, что компания исследовала все возможные пути достижения поставленных целей и последствия их применения. Он может продемонстрировать целеустремленность компании в реализации поставленных целей, а также показать все выгоды от большей гибкости производства, которая достигается благодаря применению производственных мощностей внешнего поставщика услуг, его ресурсов, интеллектуальной собственности и возможностей географического охвата рынка.
Программа коммуникации с заинтересованными кругами также обеспечивает компанию двухсторонним каналом связи, который помогает ей понять интересы различных групп, чье мнение ей необходимо учитывать при принятии решений, а, кроме того, эта программа позволяет компании соответствующим образом подавать информацию для каждой отдельной группы.
Готовиться к завершению отношений необходимо ещё до их начала
Следующим ключевым элементом мероприятий по снижению рисков является подготовка к завершению сотрудничества ещё до начала реализации контракта. Хотя аналогия между браком и аутсорсингом может показаться несколько надуманной, в ней есть некое зерно истины. Как и любой брак, соглашение об аутсорсинге подразумевает намерение, обоюдные обязательства, уважение, а также схожесть взглядов. Кроме того, в большинстве браков и всех соглашениях об аутсорсинге существуют намерение и процесс, направленные на производство потомства, которое будет умнее и/или сильнее, чем родители. Таким образом, компания и ее поставщик передают свои смешанные гены следующему поколению «гибридной» компании, которая, в свою очередь, должна быть более приспособленной к суровым условиям постоянно усиливающихся конкуренции и глобализации на рынке.
При создании все большего количества семей, все эти условия указываются при заключении брака в акте распоряжения имуществом. Оно гласит, что, в случае разрыва отношений, каждая из сторон должна получить больше имущества, чем имела до вступления в эти отношения, или же должна получить финансовую компенсацию – но любое потомство, рожденное совместно, будет разделено или останется с тем или иным родителем на заранее определенных условиях. Яркая аналогия с правом посещения детей при разводе – права на использование интеллектуальной собственности в аутсорсинге. Соглашение об интеллектуальной собственности при аннулировании договора о сотрудничестве может выглядеть как некая форма совместной собственности или же как соглашение о расчете цены, позволяющее одной стороне выкупить права у другой.
Многие компании поражает намерение их внешних поставщиков получить прибыли от интеллектуальной собственности, созданной в рамках аутсорсингового партнерства. Большинство компаний считают, что если они платят наёмному работнику за разработку интеллектуальной собственности, то все полученные ценности должны принадлежать компании, – хотя эта концепция уже была легально оспорена в Японии и, в несколько меньших масштабах, в Германии. Каковы бы ни были аргументы касательно данной проблемы, в реальности внешние поставщики услуг считают себя не наемной силой, а равноправным партнером своего клиента, и посему готовы и желают оспаривать свои права на создаваемую интеллектуальную собственность.
Причины разрыва
Но почему же происходят разрывы партнёрских отношений? Всевозможные факторы риска, возникающие вокруг сложной аутсорсинговой сделки, означают, что существуют веские причины возникновения раскола либо в течение срока действия соглашения, либо же по его окончанию – и далеко не все они связаны с исполнением обязательств по контракту.
В большинстве случаев обе стороны могут предвидеть момент, в который их соглашение придёт к естественному завершению. Такой точкой окончания может стать разрыв отношений, или же решение вернуть переданную внешнему поставщику функцию(и) назад в компанию, или передать её новому партнёру по причине изменений требований клиента или переменах в компании-поставщике. Однако вы должны быть готовыми к тому, что поставщик услуг посчитает, что им пренебрегли и ему «изменили», а посему не стоит удивляться эмоциональному и нерациональному поведению, когда вы выберете «другого». Все эти риски необходимо учесть в период «сватанья», т.е. на стадии подготовки и тщательной финансовой и юридической проверки, а затем полностью обсудить на стадии переговоров и максимально снизить возможности для их возникновения в окончательном контракте.
Среди изменений со стороны поставщика, которые могут привести к разрыву партнёрских отношений, можно назвать недостаток ресурсов, навыков или поставок. Но эти же перемены могут явиться результатом передачи права собственности на бизнес поставщика. Слухи, постоянно витающие в индустрии аутсорсинга, часто связаны с возможными разрывами контрактов и консолидацией одного или нескольких крупных поставщиков услуг. Это означает, что в один «прекрасный» день компания может столкнуться с тем, что её аутсорсинговое соглашение внезапно перешло к поставщику, с которым компания работать не желает или же которого считает своим прямым конкурентом. Поэтому контракт должен предусматривать пункт, позволяющий клиенту отказаться от контракта в случае изменения собственника имущества поставщика.
Более подробно о факторах риска: график выполнения работ по контракту
Контракт должен предусматривать четкий процесс и формулу, по которым будет осуществляться разрыв партнёрских отношений, а также другие не менее серьёзные вопросы, такие как схема изменения сопутствующих затрат при росте или уменьшении объема услуг. Эти факторы можно учесть и адекватно на них отреагировать при создании графика выполнения контракта, который должен обновляться ежегодно. Обычно в этих графиках определяется вид услуги и её стоимость, а также обязательство клиента возместить невозвратные затраты в случае разрыва соглашения. Суть выражается всего лишь несколькими строками: «Мы выплатим 25 миллионов долларов, которые вы потратили на нашу сеть, за вычетом амортизации».
Ещё один фактор, который обычно учитывается в графиках выполнения контракта, - вопрос о нормативной численности работников. Представим себе клиента, чей аутсорсинговый поставщик обязался предоставить компьютерную службу помощи на 22 рабочих места. Однако затем поставщик консолидирует свои службы с тем, чтобы добиться экономии от масштаба, то есть одна и та же единица предоставляет подобные услуги другим клиентам. Уровень обслуживания удовлетворяет клиента – но затем выясняется, что объединенная служба помощи насчитывает лишь 18 рабочих мест, хотя в контракте всё ещё указаны 22, и помимо всего прочего эта служба предоставляет услуги и другим клиентам. Такая ситуация может привести – и очень часто так и случается – к ухудшению отношений и нескончаемым бесплодным спорам. Решение проблемы заключается в следующем – в графике выполнения контракта потребуйте от поставщика ежегодного раскрытия и подтверждения нормативной численности работников, что позволит вам сохранить прозрачность в отношениях и даст основания для переговоров об изменении цен на услуги в дальнейшем.
Подобный стереотипный подход с применением ежегодным пересмотром графика позволяет использовать выгоды снижения рисков, как в плане деловых операций, так и в плане финансов. Этот подход обеспечивает прозрачность процесса осуществления соглашения на данный момент – вы видите реальность, а не то, как процесс планировался четыре года назад при подписании контракта. Кроме того, это означает, что в любой момент вы должны иметь возможность оценить совокупные затраты на аннулирование соглашения с точностью плюс-минус 10% для каждой стороны. Неспособность отслеживать и получать своевременную информацию о текущих расходах, затраченных ресурсах, капиталовложениях и их жизненном цикле, а также неспособность рассматривать эти капиталовложения как использованные активы (целевые или совместно используемые) в дальнейшем неизбежно приведет к возникновению проблем. Нельзя оправдать неспособность отслеживать и осознавать все аспекты вашей услуги и потенциальные обязательства в будущем.
Защита интеллектуальной собственности
Когда в аутсорсинговых отношениях начинает вырисовываться вероятность «развода», – особенно если такая ситуация возникает внезапно или неожиданно, – опыт подсказывает, что ключевым элементом, на который исполнительному директору следует обратить внимание, является право собственности на совместно разработанные программные приложения и другие интеллектуальные ресурсы и инструменты. Именно эти виды собственности наиболее часто ускользают сквозь пальцы, и именно они вызывают наибольшее количество хозяйственных споров.
Основной фактор риска кроется в том, что со временем, в процессе реализации аутсорсингового контракта, персонал, занимающийся разработками в обеих компаниях, становится слишком ленивым и самодовольным. Например, после трёх лет сотрудничества эти люди могут начать сотрудничать в работе над чем-то, что изначально не предусматривалось объемом обязательств по контракту, и никто не позаботился о том, чтобы новые задачи и условия были внесены в соглашение в письменном виде. И это вопреки тому, что в договоренности о структуре управления четко прописано следующее – любые разработки, не включенные в первоначальный контракт, должны регистрироваться в формальном графике работ по контракту.
Этот график обычно охватывает от восьми до десяти повторяющихся, но крайне важных фактов, касающихся разрабатываемого программного приложения. Наиболее значимым является следующий вопрос – разрабатывается ли продукт эксклюзивно для компании-клиента (то есть, владеть им будет клиент); будет ли этот продукт разрабатываться совместно поставщиком и клиентом, то есть он не может быть выведен на рынок как готовый продукт одной из сторон без согласия второй стороны; или же этот программный продукт разрабатывается исключительно силами поставщика с целью дальнейшего его распространения среди клиентов. Отсутствие четко выраженных соглашений касательно подобных деталей сделки на этапе разработки продукта может привести к серьёзным проблемам в случае разрыва партнёрских отношений.
Сотрудничество с несколькими поставщиками: «лучшие из лучших»
В дополнение к рискам, неизбежным при осуществлении каждого аутсорсингового контракта и при поддержании отношений с внешним поставщиком услуг, многие компании сознательно идут на риск гораздо больший, заключая ряд нишевых аутсорсинговых сделок с различными специализированными поставщиками услуг. Такая стратегия существенно увеличивает уровень сложности и риска, с которым компании придется иметь дело.
Одним из наиболее популярных подходов к управлению отношениями с многочисленными поставщиками является «эффективность по Парето», названная по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Говоря простым языком, эффективность, или же оптимальность, по Парето – это способ оценки эффективности, исходное условие которого гласит следующее – в любых возможных условиях результат, при котором каждый участник сделки останется, по меньшей мере, на прежнем уровне благосостояния, невозможен без того, чтобы кто-нибудь один не получил большую выгоду. То есть, согласно принципу оптимальности по Парето, невозможно осуществить изменения в пользу одного лица либо группы лиц, не ухудшив положение другого лица либо группы лиц. А это значит, что мы располагаем разумной основой для регулирования интересов многочисленных поставщиков.
Хотя подобными математическими выкладками следует заниматься именно исполнительному директору и отделу управления рисками, более животрепещущим вопросом, которому исполнительный директор должен уделить пристальное внимание, является поиск оптимальных путей распределения лучших поставщиков по различным элементам аутсорсинговой программы. Эти поставщики, которых обычно называют «предпочитаемыми поставщиками», имеют детальное видение всех аспектов предоставления услуги, необходимой заказчику. Если же исполнительный директор и правление компании знают наверняка, что в тех областях или бизнес-функциях, которые они намереваются отдать внешним поставщикам, существует множество выдающихся специалистов, они могут принять решение привлечь не одного крупного поставщика, а обратиться напрямую к этим специалистам. Такой ход позволяет получить большее конкурентное преимущество, достичь более прозрачной системы подотчетности (особенно в тех случаях, когда это касается инноваций) и поддержать дух конкуренции среди своих поставщиков. Данная тактика может быть расширена до «рамочного соглашения», согласно которому конкурирующие поставщики выставляют своё предложение о предоставлении однотипных услуг бизнес-единицам компании, а затем оспаривают между собой долю рынка в рамках предприятия-заказчика.
Небольшое предупреждение от авторов – привлечение «лучших из лучших» неизбежно означает большие проблемы в управлении, в частности, при выявлении «серых» областей ответственности. Несмотря на все усилия, при возникновении каких-либо проблем поставщики всегда стремятся переложить ответственность на конкурента. Поэтому клиенту крайне необходимо создать сильные (но не чрезмерно жесткие) структуры управления и отчетности. Компании, успешно применяющие данные методы, могут работать с выгодой для себя, несмотря на конфронтацию между поставщиками. В нашем исследовании деятельности компании JP Morgan на стр. 207, нам удалось узнать, что компания сохранила все выгоды от сделок с «лучшими из лучших» даже тогда, когда один из этих поставщиков (Accenture) инициировал судебный процесс против другой компании-поставщика (CSC).
Определение взаимосвязей
Как показывает опыт, применение подхода «лучшие из лучших» предполагает определенный способ управления аутсорсинговыми партнёрами. В этом случае большее внимание уделяется не самим поставщикам, а взаимосвязям между поставщиками и возможным недостаткам в этих взаимосвязях. Когда компания реализовывает свою стратегию по привлечению «лучших из лучших», каждый поставщик должен поддерживать внедрение передового опыта не только в той услуге или бизнес-функции, которую он предоставляет, но и во взаимоотношениях с другими поставщиками компании-заказчика в различных точках соприкосновения. Это означает, что компании-клиенту необходимо создать четкую и до мельчайших подробностей разработанную структуру распределения ответственности, которая позволит избежать серых областей, непонимания и неопределенности.
В качестве классического примера подобных проблем можно привести ситуацию, когда корпоративная компьютерная сеть передается одному внешнему поставщику услуг, а приложения для настольной системы – другому. Компания-поставщик сетевого оборудования заявляет, что её ответственность заканчивается на сетевой розетке в стене, а ответственность поставщика приложений настольной системы начинается на рабочем столе компьютера. Это кажется вполне очевидным. Тем не менее, между этими двумя точками существуют такие элементы, как кабели, модемы и коммутирующие устройства, для работы с которыми могут потребоваться инструменты, использовавшиеся в течение многих лет. Что произойдет, если эти элементы оборудования выйдут из строя или их придется модернизировать из-за усовершенствования каких-то других элементов корпоративной сети? Поставщик сетевого оборудования и поставщик приложений настольной системы будут указывать друг на друга и отказываться от этих работ. Вам может показаться, что этот подводный камень очевиден, и вы легко можете избежать этого, - но это не означает, что с вашей компанией такого не произойдет.
Поскольку управление многочисленными поставщиками услуг – задача крайне сложная, способность подписывать контракты, позволяющие создать четкую схему распределения ответственности, без неясностей и пробелов, - весьма полезный и важный навык (см. специализированный раздел нас стр. 164, посвященный правовым вопросам).
Добиться такой четкости и определенности нелегко – и это область, где вам пригодятся советы сторонних экспертов. Не меньшее значение имеют и структуры управления и отчетности по контрактам – они должны обеспечивать исполнительного директора данными об эффективности деятельности компании в целом и каждого её поставщика в отдельности. Там, где четыре или пять поставщиков услуг в один голос доказывают, что в простоях и срывах сроков виноват кто-то другой, что они являются самыми инновационными среди всех поставщиков компании, и им необходимо позволить заменить определенную часть программ для внутреннего использования, все проблемы сваливаются на голову высшего руководства компании.
Привлечение генерального подрядчика
В проектах по преобразованию всей компании увеличение точек соприкосновения и взаимосвязей в канале снабжения, состоящем из множества поставщиков услуг, может существенно увеличить расходы на управление. В наихудших сценариях, войны за сферы влияния и разрывы между поставщиками становились причиной провала проектов, поскольку приводили к разложению корпоративной морали и разрушению ключевых отношений между самими поставщиками, а затем и к разрыву отношений между поставщиками и клиентом.
Один из способов, который позволит компании, инициирующей проект по трансформации бизнеса, снизить эти риски – или, по крайней мере, сместить их непосредственно в канал поставок – привлечение «генерального подрядчика», который будет нести ответственность и за осуществление проекта, и за урегулирование отношений с третьими сторонами, вовлеченными в его реализацию. При заключении соглашения с генеральным подрядчиком, компания-клиент привлекает одного основного поставщика, с которым она затем обсуждает и выбирает специализированных поставщиков, привлечение которых необходимо для реализации намеченных целей. Однако, хотя процесс выбора и является консультативным, т.е. в нем участвует компания-заказчик, тем не менее управление всей сетью отношений с субподрядчиками полностью возлагается на генерального подрядчика, который должен уметь распределять ресурсы, оценивать и сводить к минимуму все связанные с субподрядчиками риски.
Такой подход в корне отличается от метода «самостоятельного поставщика», при котором все решения, связанные с закупкой деталей и услуг у субподрядчиков, принимает поставщик услуг без участия компании-клиента. Все, что действительно важно для клиента, это – четкое исполнение всех указанных в контракте условий и сроков, а как именно этого добьется поставщик услуг – значения не имеет. Подход «лучшие из лучших» может эффективно применяться для ряда соглашений с отдельными специализированными поставщиками, причем отношения с каждым поставщиком регулируются внутри компании.
Роль генерального подрядчика схожа с ролью интегратора услуг, поэтому не стоит удивляться тому, что обе роли часто исполняет одна и та же организация. С самого начала проекта генеральный подрядчик обсуждает с клиентом его интересы и предпочтения при выборе наилучших специализированных поставщиков и пытается найти идеальное решение, которое учитывает все требования.
Конечно же, такой сервис стоит дорого. И если нишевый поставщик не выполняет свои обязательства по предоставлению услуг, или же в схеме распределения ответственности возникают пробелы и неясности, в таком случае ответственность разделяется в большей степени между компанией-клиентом и генеральным подрядчиком, а не так, как при заключении соглашения с единым поставщиком услуг (где ответственность несет исключительно поставщик) или же при привлечении «лучших из лучших», отношения с которыми управляются изнутри компании (т.е. ответственность за управление контрактом в основном лежит на заказчике). И снова мы бы хотели акцентировать ваше внимание на том, что информированный беспристрастный совет стороннего консультанта поможет вам принять сбалансированное решение о выборе необходимого подхода к организации работы со сторонним поставщиком услуг, а также учесть и справиться со всеми рисками, связанными с применением выбранного вами подхода.
Мысли о невероятном: как справиться с провалом
Даже в относительно простых случаях аутсорсинг предполагает возможность появления целой сети взаимосвязанных рисков. А именно: оценка и подготовка внутренней функции; выбор поставщиков; соображения по поводу снижения рисков, предлагаемые многочисленными поставщиками и влиятельными кругами или же людьми, на положение которых влияет решение о привлечении аутсорсинговых партнёров. Учитывая все эти факторы, исполнительный директор должен быть готов столкнуться с невообразимым: все затея может обернуться провалом.
Хотя, вероятнее всего, этого и не случится, необходимо быть максимально подготовленным к тому, что вам придется столкнуться и справиться с такой ситуацией. Проект может потерпеть неудачу по нескольким причинам. Рассмотрим пример из сферы, подлежащей государственному регулированию. В деятельности стороннего поставщика бизнес-функции выявлено мошенничество, причем неясно, кто несет ответственность за противоправные действия – персонал поставщика или же персонал компании-заказчика. В любом случае, компания вынуждена иметь дело с «забастовочной командой» из Комиссии по ценным бумагам (SEC) или другого национального регулятивного органа определенной юрисдикции. Все это приносит клиенту (а возможно, и внешнему поставщику услуг) головную боль, связанную с бюрократической волокитой, а также приводит к необходимости заделывать серьёзные бреши в репутации и положении на бирже.
Исполнительный директор должен помнить, что под угрозой находится и доброе имя внешнего поставщика услуг. В таких обстоятельствах обеим сторонам следует выступить единым фронтом, выдвигая на передний план сильные стороны и глубину их взаимоотношений. Для того, чтобы подготовиться к такому повороту дел, компаниям-партнерам следует обсудить сценарии выхода из провальной ситуации, а также выработать общие меры по предупреждению подобной угрозы еще на стадии подготовки соглашения о сотрудничестве. Даже несмотря на тот факт, что обе стороны знают, что сделка может и не пережить такой кризис.
В стратегическом аутсорсинговом соглашении тот факт, что обе стороны победят или потерпят неудачу вместе, может стать стимулом для укрепления их взаимоотношений. Понимание этого содействует поддержанию обоюдной открытости, стимулирует сотрудничество с регулятивными органами, а также обязывает партнёров руководствоваться единой стратегией выхода из кризиса, если таковой возникнет.
Совместная политика выхода из кризиса может включать в себя единую позицию зрения для озвучивания вопросов и заявлений, где руководство обеих компаний буквально стоит плечом плечу перед прессой и другими заинтересованными кругами.
Вопросы о факторах риска, которые необходимо задать поставщикам
В той или иной степени, способность исполнительного директора снизить риски зависит от его умения задавать правильные вопросы в самом начале отношений с возможными партнёрами – до того, как вопросы, которых вы не задавали и о которых не думали, перерастут в настоящие проблемы. Хорошим начальным шагом станет встреча с потенциальными аутсорсинговыми партнёрами, на которой вы сможете прямо задать им следующие вопросы:
?Имеют ли поставщики точки соприкосновения и понимают ли они индустрию, в которой работает моя компания, деятельность самой компании и необходимые ей услуги?
?Приходилось ли им работать в подобном сотрудничестве ранее (особенно их руководителям)?
?Если они не делали этого ранее, обладают ли они необходимым знанием и уровнем развития для привлечения различных ресурсов и субподрядчиков, которые потребуются для создания ценности?
?Можем ли мы проверить рекомендации клиентов подрядчика лично? Можем ли мы провести встречу по схеме руководитель-руководитель (исполнительный директор с исполнительным директором, финансовый директор с финансовым директором) для получения рекомендаций и справочной информации, а затем провести встречу для более подробного и привязанного к реалиям бизнеса обсуждения (директор по информационным технологиям с директором по информационным технологиям)?
?Почему некоторые клиенты не указаны в перечне выполненных поставщиком работ?
?Можем ли мы проверить, по крайней мере, одного клиента, который отказался от услуг поставщика? Здесь также следует задать вопросы о выбранном подходе, неразрешенных проблемах, неожиданных затратах и о том, за кем осталось право на интеллектуальную собственность и т.п.
?Верит и доверяет ли поставщик исходным общедоступным данным индустрии? Имеет ли он надежные и прозрачные данные о внутренних затратах? Будет ли он придерживаться их?
?Как поставщик намерен вести коммуникацию с бизнес-окружением:
- регулирующими органами
- профсоюзами и персоналом
- аналитиками
- давлением со стороны заинтересованных кругов (лоббированием со стороны защитников окружающей среды, социально сознательных кругов, поставщиков, клиентов)?
?Как он будет справляться с изменением технологий и каким образом он намеревается внедрять инновации?
?Как он будет действовать в случае нанесения ущерба репутации или конфликта с регулятивными органами?
Эти вопросы могут быть заданы либо самим исполнительным директором, либо же посредником. В любом случае, ответы на эти вопросы помогут вам изначально определиться с факторами риска, которые таит в себе потенциальное сотрудничество, – а также создать базу для последующей более детальной финансовой и юридической проверки.
Сотрудничество в своей стране или сотрудничество в оффшорной зоне: риск или экономика?
Наверное, ни один разговор о риске, связанном с аутсорсингом, не может обойтись без обсуждения оффшорных операций. Переход к размещению производства и осуществлению деловых операций в оффшорных зонах стал одним из наиболее значительных изменений в бизнесе за последнее время, причем эта перемена была обусловлена – по крайней мере, изначально, – возможностью избегать споров по заработной плате в таких странах, как Индия, а, следовательно, и возможностью снизить затраты. Тенденция переноса производства и деловых операций в оффшорные зоны сейчас настолько распространена, что компания, рассматривающая возможность использования аутсорсинга, практически неизбежно сталкивается с тем, что оффшорные ресурсы и производственные мощности используются либо компаниями-соратниками, либо потенциальными поставщиками услуг.
Одним из наиболее спорных вопросов, муссируемых в связи с аутсорсингом, является взаимосвязь между риском и переносом деятельности за границу. Мы считаем, что к этому вопросу лучше всего подходить с позиции исполнительного директора, т.е. необходимо перенести внимание с риска на экономику. Потребовав от отечественного поставщика услуг осуществления части обязательств по контракту в условиях зарубежной экономики, независимо от того, где именно поставщик намеревается выполнить этот объем работ, клиент может передать этот элемент риска поставщику услуг. Таким образом, он заручается гарантией, что выбор оффшорной зоны и мероприятия по оценке и снижению риска осуществит сторона, имеющая больший опыт в подобных делах.
Возникшая в последнее время негативная реакция на оффшорные операции, и особенно критика переноса за границу бизнес-функций, напрямую связанных с клиентами, привела к тому, что угроза потери репутации стала существенным фактором, препятствующим осуществлению вполне разумных и убедительных планов оффшорной деятельности. В то же время, чрезмерно эмоциональная реакция публики и давление со стороны политических деятелей и партий подсказали некоторым компаниям соответствующую линию поведения, – одни заявляют, что не станут переносить за границу ни одну из своих бизнес-функций, а другие пытаются нажить политический капитал, утверждая, что не станут переносить за границу службы, контактирующие с клиентами или call-центры. Все эти обещания в первую очередь направлены на создание рыночного преимущества. Но, тем не менее, они отражают более глубокие проблемы и риски.
Не стоит руководствоваться принципом «все или ничего»
При анализе возможностей переноса деловых операций за границу, исполнительный директор должен руководствоваться соображениями рациональности. Не стоит заранее ограничивать себя черно-белыми рамками и использовать принцип «все или ничего». Риски, связанные с перемещением производства в страны с более низким уровнем оплаты труда, можно свести к минимуму двумя путями:
1Возможности производства и деловых операций в соседних странах: В последнее время активно развивается ряд центров деловой активности в так называемых «соседних» странах, включая, – в контексте европейского бизнеса – Пиренейский полуостров (особенно Испания), а также недавно вступившие в ЕС страны и страны Восточной Европы. В настоящее время идет активный приток инвестиций в эти центры, поскольку они стремятся конкурировать с устоявшимися полу-оффшорными, так называемыми «соседними» территориями в ЕС, такими как Дублин, и такими оффшорными игроками, как Индия, Китай, Филиппины и Малайзия. Развивающиеся в ЕС полу-оффшорные территории изначально имеют некоторые преимущества – они многоязычны и себестоимость производства там невелика, а, кроме того, на этих территориях действуют законы ЕС в таких областях коммерческого права, как защита данных.
2Введение скользящей шкалы для оффшорной деятельности: Исполнительные директора и другие члены правления компаний должны рассматривать необходимость аутсорсинга в контексте общих целей сделки, а не принимать конкретные решения о местоположении производства или деловых операций. Как и решения о привлечении подрядчиков второго уровня в отношениях заказчик – генеральный подрядчик, решения о размещении бизнес-функций можно оставить на усмотрение внешнего поставщика услуг. Для этого клиенты должны позаботиться о том, чтобы подписанные ими контракты позволяли диктовать поставщику, какой именно объем работ в процентном соотношении он должен осуществлять в условиях «оффшорной экономики». Но право принять решение о целесообразности переноса производства за границу следует оставить поставщику. Доля оффшорного производства обычно начинается с отметки 25% в первый год и возрастает до 50% к четвертому году пятилетнего контракта. Подобное соглашение позволяет компании пользоваться финансовыми льготами оффшорной экономики и нейтрализовать негативные эмоции, связанные с вопросом переноса производства и деловых операций за границу.
По мере роста индустрии оффшорного аутсорсинга, росли и два популярных мифа об оффшорной деятельности. Один из них гласит, что деятельность за границей изначально более рискованна, чем деятельность в собственной стране, что на самом деле далеко не так. К примеру, подумайте о степени вероятности разрыва деловых отношений в связи с трудовыми конфликтами в Индии в сравнении с Европой. Еще один миф заключается в том, что оффшорная деятельность и аутсорсинг тесно связаны, тогда как на самом деле это две разных концепции, которые иногда могут использоваться в сочетании. Большая часть обрабатывающей промышленности в Индии всё ещё состоит из внутренних «захваченных» функций, которые принадлежат компаниям, использующим эти мощности.
Присутствие оффшорных поставщиков в вашей стране
Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что, каким бы негативным ни было восприятие оффшорного бизнеса в настоящее время, вряд ли сам оффшорный бизнес будет расти в будущем. Из-за крайне осторожного и недоверчивого поведения клиентов из Северной Америки и Европы, оффшорные игроки, чей бизнес расположен в таких странах, как, Индия, вынуждены были создавать местные офисы и представительства на своих ключевых западных рынках – такая стратегия позволяет продемонстрировать клиентам, что программирование и разработка продуктов происходит внутри их страны.
Кроме того, эти оффшорные компании акцентируют внимание клиентов на том, что определенные элементы проектов будут реализовываться в рамках юрисдикции и законодательства страны клиента.
В то же время, крупнейшие аутсорсинговые поставщики услуг, такие как IBM, EDS и Accenture, создают собственные производственные мощности в Индии и других оффшорных центрах, от Маврикия до Китая и Чешской Республики. Поэтому, несмотря на анти-оффшорные настроения на Западе, быстрый рост зарплат и высокий уровень текучести персонала в таких странах, как Индия, вполне вероятно, что возможности оффшорной деятельности будут расширяться. Ожидается, что в последующие три года рост оффшорных предприятий в Индии будет продолжаться, их количество увеличится на 30%.
Наше заявление о том, что решение о переносе деятельности компании за границу ни в коем случае не основывается на принципе «все или ничего», а является стратегическим усовершенствованием стратегии подбора подрядчиков компании, подтверждается и анализом деятельности компании GE Capital International Services (GECIS), с которым вы можете ознакомиться на стр. 190. GE стала первой многонациональной компанией, которая перенесла свои внутренние системы, обеспечивающие внутренние процессы предприятия, т.е. бэк-офис, информационный центр и call-центр, в Индию в 1997 году, создав дочернее подразделение – GECIS. Семь лет спустя, в GE пришли к выводу, что продажа большей части GECIS позволит родительской компании по прежнему пользоваться лучшими услугами на основе аутсорсинга, а также освободит ценные фонды для инвестирования в другие предприятия и разработки. Это, в свою очередь, позволит GECIS выйти на более широкие рынки.
Создание компанией GE дочернего предприятия GECIS, за которым последовал период управления со стороны родительской компании, после чего GE изъяла свои капиталовложения, отражает жизненный цикл оффшорной компании, который может стать моделью оффшорных операций в будущем. Опыт компании GECIS разительно отличается от подхода корпорации Shell к деятельности расположенного в Хьюстоне центра обработки данных, который корпорация решила оставить в качестве внутренней бизнес-функции.
Ключевые вопросы для главного исполнительного и финансового директоров – итоги Главы 2
Исполнительный директор
?Готовы ли вы и можете ли вы поддерживать свою стратегию аутсорсинга, обеспечивать явную поддержку сделки сейчас и в будущем, оправдывать ожидания и отчитываться перед заинтересованными кругами, средствами массовой информации и представителями рынка?
?Планировали ли вы – и располагаете ли вы необходимым временем и ресурсами для реализации ваших решений – четкую и согласованную взаимодействие по вопросам последствий применения аутсорсинга со всеми внутренними и внешними заинтересованными кругами, включая профсоюзы и персонал, регулятивные органы, клиентов, аналитиков и крупных держателей акций?
?Не смотря на то, что риски, неразрывно связанные с аутсорсинговой сделкой, будут снижаться за счет активов, ресурсов и опыта поставщика(ов), они в любом случае существуют. Идентифицировали ли вы эти риски, приняли ли вы решение, каким образом вы будете использовать и работать с амортизационными ресурсами, которые вы приобретете?
Финансовый директор
?Снизили ли вы финансовый и инвестиционный риск и, следовательно, поспособствовали созданию отчетности, проанализировав и выявив потенциальные возможности для наращивания финансовой гибкости в рамках аутсорсингового контракта, с целью снижения компанией капитальных расходов или избегания их, чтобы сдержать дискреционные расходы, правильно распорядиться активами и даже секьюритизировать некоторые аспекты своей деятельности?
?Проанализировали и сравнили ли вы затраты и профиль риска, связанные с привлечением «единого» поставщика, а также затраты и профиль риска, связанные с применением подхода «лучшие из лучших»?
?Как и при осуществлении мероприятий по слиянию и поглощению компаний, готовы ли вы донести до групп, оказывающих влияние на курс акций, все выгоды и возможности, предоставляемые любым аутсорсинговым соглашением? Готовы ли убедить эти группы, что выгоды перевешивают все риски, связанные с привлечением стороннего поставщика? Готовы ли вы озвучивать эти вопросы и далее – возможно, и при неблагоприятных обстоятельствах – в течение нескольких следующих лет?
4
Ценностно-ориентированные переговоры
По-настоящему глобальная компания – это та компания, которая использует интеллект и ресурсы из всех уголков мира.
Джек Уэлч, исполнительный директор General Electric
Представьте, что вы исполнительный директор компании, которая рассматривает возможность осуществления сделки по слиянию или поглощению. Приступили бы вы к работе без первоначального выявления возможных синергий, функций, которые необходимо оставить или же распродать, определения планов относительно рабочей силы и общих целей вашей компании?
Конечно же, нет. Тем не менее, даже сегодня многие исполнительные директоры пытаются начать переговоры об аутсорсинге, не потрудившись предварительно определиться, чего именно они стремятся достичь с помощью подобной сделки. В тех случаях, когда процесс переговоров заходит в неверное русло или же чрезмерно растягивается во времени, причина заключается в отсутствии профессионализма и ясности – с одной либо с обеих сторон – в понимании значимости всего объема потенциальных целей.
Конкурсные закупки – или партнерские отношения?
В значительной мере данная проблема вызвана тем, что большая часть решений об аутсорсинге изначально инициировалась и принималась с подачи директора по информационным технологиям, главы отдела снабжения или главы бизнес-подразделения, которые пытались добиться краткосрочного снижения затрат. Как результат, принятые решения часто являлись реакцией на внешние раздражители и ориентировались на оперативное осуществление закупок, а не партнерство с поставщиком. Такой подход также является основной причиной бесконечной и широко распространенной путаницы между поиском источника поставок, по сути, примером практики конкурсных закупок, и аутсорсингом, который – как мы неоднократно подчеркивали в данной книге – является инструментом, схожим со слиянием и присоединением компаний.
Если же исполнительный директор и правление компании стремятся не просто получить единоразовое преимущество в области затрат, но и достичь постоянных, конструктивных улучшений в затратах и деятельности, – им необходимо принять одно крайне важное решение. Как они собираются подходить к планируемой сделке – будет ли это «чистая» игра на снижение затрат – или же к сделке будут относиться как к средству трансформации бизнеса, со всеми вытекающими из такого подхода последствиями? В двух словах – что конкретно они собираются делать?
Как ни прискорбно, но очень часто ответ на данный вопрос не озвучивается до начала переговоров, и это приводит к накапливанию проблем с самого первого дня потенциального сотрудничества. Напряженность, вызванная отсутствием четко определенных целей, увеличивается в том случае, если рыночные требования в большей степени сконцентрированы на росте прибылей, а не на снижении затрат. В таких обстоятельствах наибольший потенциал трансформационные возможности аутсорсинга имеют для достижения целей более глобальных, нежели краткосрочное снижение затрат.
Создание четкого двустороннего видения стратегии
Таким образом, необходимо классифицировать цели и согласовывать их с компанией-клиентом прежде, чем эти цели будут озвучены сторонним поставщикам. Единственный человек, который может осуществить такое согласование, – это исполнительный директор, конечно же, при поддержке правления компании. Поэтому исполнительный директор компании должен разработать и огласить четкий список приоритетных целей до начала переговоров.
Тот же процесс должен быть инициирован и со стороны поставщика. Здесь он может еще более усложниться за счет операций по продажам. Перед торговым персоналом поставщика поставлены определенные квоты и цели. По этому естественно, что этим людям все равно – заключают ли они единоразовую сделку, реализовать которую гораздо проще и быстрее, или же им придется работать над трансформационным соглашением, подписание и осуществление которого требует гораздо больше времени, и для которого требуется намного более дорогостоящая структура. Это означает, что у торгового персонала поставщика практически отсутствует заинтересованность в отстаивании четких целей, поскольку таким образом он может задержать или снизить свое комиссионное вознаграждение от сделки.
Еще один фактор, который зависит от поставщика и который может препятствовать четкому определению целей – то, что многие поставщики, как правило, используют пошаговый процесс проверки. При таком подходе подрядчик уделяет гораздо больше внимания потенциальной сделке и ее выгодам для себя. На второй план отходит ответ на вопрос – связана ли новая возможность с поиском источников поставок внутри компании-заказчика или вне ее. Повлечет ли она за собой трансформацию всего бизнеса клиента? В каждом случае данный последовательный подход ориентирован на определение реальных шансов поставщика на победу, но не приводит к выявлению конечной структуры бизнеса после заключения сделки с клиентом. Поэтому цели проекта имеют меньшее значение, нежели коммерческий стимул к заключению сделки.
Вопросы, оставленные без ответа
Из-за всех факторов, оказывающих давление на обе стороны, может случиться так, что никто и не обратит внимания на действительно важные моменты предстоящего сотрудничества. К сожалению, многие сделки действительно заключаются без предварительного обсуждения по-настоящему важных вопросов. Это похоже на танец, в котором ни один из партнеров не может толком объяснить, почему он пришел на бал.
Еще больше беспокойства вызывает тот факт, что подобное отсутствие четких целей, на основании которых строится структура, не мешает партнерам по танцу договариваться о последующем браке. Вместо этого, жизненно важные решения откладываются либо до начала дорогостоящей процедуры юридического оформления соглашения, либо до того времени, когда сделка уже заключена и начинается процесс внедрения. Итогом такого поведения, как и в браке, заключенном без полного взаимопонимания сторон, является полная неразбериха и фрустрация с одной или обеих сторон – на поверхность всплывают вопросы, которые должны были быть разрешены гораздо раньше.
Очевидно, что в процессе любых переговоров стороны идут на взаимные уступки. Но наш опыт позволяет нам утверждать, что – как и при слияниях и поглощениях – подготовка к переговорам об аутсорсинге должна быть очень упорядоченной и методичной, и обе стороны должны принимать все аспекты потенциального сотрудничества. А это значит, что вопросы необходимо задавать до начала переговоров. Чего мы хотим добиться этой сделкой? Можем ли мы достичь этого? Кто и когда должен руководить процессом? Каким мы видим успех будущего сотрудничества?
Выдвижение требований
В тех случаях, где нужные вопросы все-таки не были озвучены, причиной тому служит отсутствие должного внимания. Мы много раз сталкивались с тем, что компания-клиент могла бы вычленить реальные цели своего бизнеса, если бы исполнительному директору был задан один простой вопрос: «Чего вы пытаетесь достичь с помощью этой сделки применительно к продуктам и услугам, предоставляемым вашим клиентам?»
Эта отправная точка может использоваться для проработки и формулирования с точки зрения клиента приоритетных задач сделки по трем ключевым критериям: затрат, качества и риска. Если бы крупная спутниковая телекомпания передавала бы на сторону центры телефонного обслуживания своих клиентов, мы бы спросили у исполнительного директора этой компании: «С помощью планируемой аутсорсинговой программы вы пытаетесь улучшить уровень обслуживания ваших клиентов? Или вы пытаетесь сократить либо изменить уровень переменных затрат, необходимых для достижения того же уровня обслуживания, который существует на сегодняшний день? Пытаетесь ли вы усовершенствовать возможности управления рисками, например, с помощью более структурированного подхода к практике продаж?»
Разные представители топ-менеджмента компании-клиента могут по-разному ответить на поставленные вопросы. А это значит, что неизбежны разногласия. Однако если члены правления действительно существенно расходятся во мнениях, лучше выяснить это как можно раньше – до того, как начнутся переговоры. Выявление подобных разногласий является важной частью процесса подготовки, позволяеющего компании начать переговоры во всеоружии.
В тех случаях, когда четкие цели не сформулированы, или же когда существуют значительные расхождения между целями, озвученными различными представителями высшего руководства, мы настоятельно рекомендуем компании привлечь независимого стороннего посредника, специализирующегося на поиске источников поставок. Он поможет структурировать различные факты и мнения и скомпоновать их в единый и согласованный план. Такая помощь будет полезна и в том случае, если фирма рассматривает возможность частного сотрудничества с привилегированным поставщиком, и тогда, когда она проводит переговоры на основании открытого тендера. В любом случае, клиент должен начинать переговоры, имея перед собой четкие и согласованные цели.
Открытия: остерегайтесь неприятных сюрпризов
Итак, вы – исполнительный директор компании, которая намеревается заключить аутсорсинговое соглашение, и вы сформулировали свои цели. Правление компании полностью на вашей стороне. Вы готовы начать переговоры с одним или несколькими поставщиками. Что еще вам необходимо знать? Ответ – все, что касается операций вашей компании. Выявление реальных фактов – в противоположность общепринятым допущениям и предположениям руководства – о вашем собственном бизнесе является важным элементом в процессе подготовки планов о сотрудничестве, но при этом его значимость очень часто недооценивается.
Представьте следующую ситуацию. Компания готовит сделку по аутсорсингу ИТ, которая позволит ей снизить затраты. Две стороны достигли определенного взаимопонимания относительно уровня общих затрат, и следовательно, они могут перейти к более детальному обсуждению важных аспектов сотрудничества. Затем, в процессе анализа деятельности клиента, выясняется, что компания-клиент не располагает точными сведениями о количестве серверов, задействованных в бизнесе. В действительности количество серверов клиента было на 30% больше, чем предполагало руководство компании, когда начинало переговоры.
Это проблема? Можете не сомневаться. Обе стороны достигли согласия по принципиальным вопросам относительно общего уровня затрат, который позволит клиенту снизить себестоимость единицы продукции на 20%. Тот факт, что на самом деле серверов оказалось на 30% больше, не только означает, что поставщику придется выполнять гораздо больший объем работ, чем предполагалось, но и открывает возможности для заключения аутсорсингового контракта, который в действительности увеличивает затраты клиента, а вовсе не снижает их.
Последствия могут быть крайне тяжелыми – мало того, они могут получить широкую огласку и поставить клиента в весьма неудобное положение. В 2003 году компания EDS столкнулась с тем, что количество ПК, подключенных к сервису Prison Service в Великобритании, составляло не 12 500, как было заявлено в контракте, а 18 500. Для выявления масштаба ошибки потребовался целый год. Проблема состояла не столько в количестве ПК, сколько в дополнительном объеме работ для EDS и, соответственно, в необходимости пересмотра суммы гонорара данной компании. А в 1995 году, в случае с американским поставщиком и британским клиентом, на передовицы печатных изданий попала информация о том, что компания CSC потребовала от British Aerospace 30 миллионов фунтов стерлингов в качестве компенсации за «потенциальные обязательства» по масштабной аутсорсинговой сделке на сумму 900 миллионов долларов США, заключенной годом ранее. Эти предполагаемые обязательства должны были включать в себя аренду аппаратного обеспечения, дополнительные телефонные линии и пенсионные затраты. И все это потому, что клиент не обратил внимания на эти важные аспекты при изначальном анализе собственного производственного процесса.
Сходная ситуация, с которой мы неоднократно сталкивались в своей практике – деятельность, соответствующая уровню обслуживания, указанному поставщиком в контракте, не в полной мере совпадает с услугами, которые на данный момент производятся внутренними источниками компании-клиента. Эти пробелы должны быть выявлены клиентом и закрыты путем переговоров. Как видно из приведенных примеров, при наихудшем варианте развития событий, слабые места в предоставляемых услугах могут не всплывать на поверхность до того, как соглашение не перейдет в стадию реализации, после чего стороны вынуждены вновь садиться за стол переговоров, всеми силами пытаясь избежать огласки своих неурядиц в средствах массовой информации.
Понимание ориентировочных расчетов и мотивации
В той области, где существуют подобные нестыковки, вам помогут консультации опытных, специализированных и – по определению – сторонних юристов, которые еще на стадии составления контракта извлекут на поверхность все неясные моменты. Если к помощи юристов обращаются слишком поздно, между сторонами неизбежно возникает напряжение и непонимание, а кроме того, они возвращаются к обсуждению коммерческих вопросов, которые считались закрытыми еще на стадии «принципиального» подтверждения сделки.
Необходимость избегать такого рода нестыковок – и, как следствие, задержек или даже аннулирования сделки, – означает, что в начале переговоров вам следует принимать во внимание две дальнейшие перспективы. Один из способов обезопасить себя от проблем в будущем заключается в документировании ключевых аспектов сделки в предложении об условиях соглашения. Благодаря этому стороны могут понять взаимные намерения и выяснить, каким образом план можно претворить в реальность. Другой важный момент – вы должны помнить о том, что участие юристов и других консультантов неизбежно ведет к возникновению напряжение между сторонами.
С одной стороны, внешние консультанты не заинтересованы напрямую в заключении сделки. С другой стороны, им обычно платят – а отсюда и мотивация – в зависимости от времени, затраченного на оказание услуг, и объема подготовленных материалов.
Было бы неэтично предполагать, что консультанты, чьи услуги оплачиваются почасово, стремятся растянуть процесс. Однако не стоит забывать о том, что увеличение времени, затраченного на сделку консультантами, приносит им прямую финансовую выгоду. Одним из способов застраховать себя от неприятных неожиданностей, к которому прибегают некоторые клиенты, является предварительное обсуждение с консультантами твердой суммы гонорара или верхнего его предела. Но, как правило, хорошие и опытные юристы не соглашаются на подобные условия, а другие консультанты могут сделать работу на указанную сумму, а потом попытаться отстраниться от дела, оставляя клиента, таким образом, наедине с его проблемами.
Регулярные проверки и пересмотр проекта – так, как это делается при слияниях и поглощениях
Вместо того, чтобы заранее пытаться зафиксировать гонорар консультантов, мы рекомендуем клиентам относиться к переговорам о заключении соглашения и к работе с консультантами так же, как и при осуществлении крупного слияния или поглощения. Это означает, что вам необходимо создать жесткое расписание, согласно которому наивысший руководитель, привлеченный к проекту, – солидный и опытный работник, которому доверяет весь топ-менеджмент компании. Либо все члены правления будут на постоянной основе (по крайней мере, раз в месяц) получать обновленную информацию относительно продвижения процесса раскрытия сделки, вопросов, вызывающих разногласия, и путей разрешения наиболее значительных проблем, а также времени, необходимого всем консультантам для выполнения работы.
То есть, высшее исполнительное руководство всегда держит в поле зрения регламент реального начала передачи услуги и/или персонала. Неспособность отследить этот важный аспект сделки может привести к ситуации, когда правление компании объявит о заключении сделки и будет ожидать ее реализации, и вдруг без видимых причин соглашение распадется. В действительности признаки приближающейся беды существовали, но их либо не замечали, либо не уделили должного внимания. Естественно, что взаимные обвинения и причиненный ущерб в таких обстоятельствах не доставляют удовольствия ни одной из сторон.
Еще один основополагающий метод, который позволяет сохранять контроль над процессом переговоров, заключается в сильном руководстве проекта, включая первоклассные навыки по осуществлению программы перемен. Такое руководство позволяет клиенту четко определить схему внутренней отчетности, которая не только повышает качество принятия решений внутри компании, но и вынуждает поставщика работать более профессионально и отслеживать все аспекты сделки, включая переговоры и подготовку окончательного соглашения.
Скрупулезное и жесткое управление проектом обладает и еще одни положительным эффектом: оно может существенно улучшить качество коммуникации внутри организации клиента. Четкое осознание и озвучивание всего, что происходит в процессе подготовки к сделке, является наилучшим средством борьбы с опасениями, неуверенностью и сомнениями (в английской практике для названия подобных явлений применяется аббревиатура «FUD»1), именно они могут окружать переговоры такого типа и оказывать деморализующее и дестабилизирующее влияние на служащих компании, чья карьера зависит от последствий будущего соглашения. Более подробная информация о данном вопросе изложена в специализированном разделе, посвященном коммуникации, на стр. 168 и в разделе, посвященном трудовым ресурсам, на стр. 176.
Сноска
FUD (Fear, Uncertainty and Doubt) – опасение, боязнь, неуверенность, сомнение – аббревиатура, принятая в электронной почте. Происходит из легенды, что менеджерам IBM рекомендовалось при обсуждении продукции конкурентов с клиентами не ругать ее, а высказывать FUD. – Примеч. пер.
Можете ли вы работать с этими людьми?
Помимо того, что переговоры ведут к формулированию окончательного соглашения, в течение данной фазы клиент и поставщик по-настоящему узнают друг друга. Именно на этой стадии проверяется культурное соответствие между двумя компаниями, что иногда приводит к разрыву еще не сформировавшихся отношений.
В этой книге мы использовали массу аналогий, связанных с межличностными отношениями, – ухаживание, помолвка, брак, воспитание потомства. Поймите нас правильно: аутсорсинг не имеет ничего общего с чувствами. Тем не менее, он определенно схож с хорошими отношениями между людьми. Мы бы настоятельно рекомендовали любому исполнительному директору и руководству любой компании даже не задумываться о передаче своих бизнес-функций тому поставщику, с которым они не смогут создать близких личных отношений, таких, как внутри самой компании.
Как исполнительный директор компании-клиента, задайте себе несколько вопросов о своих чувствах и ощущениях. Если бы вы набирали персонал, наняли бы вы лидеров проекта, работающих на вашего потенциального поставщика? Верите ли вы, что торговый персонал поставщика говорит вам правду и ничего не приукрашивает? Чувствуете ли вы себя комфортно при обсуждении сложных вопросов со старшим руководством поставщика? Насколько хорошо вы знакомы с этими людьми? Знаете ли вы людей, осведомленных личных о качествах этих руководителей и которые могут предоставить вам объективный взгляд на суть вещей? Провели ли вы «должную проверку» на рынке относительно того, как эти люди ведут себя в сложных ситуациях? И, самое важное, будете ли вы воспринимать исполнительного представителя компании-поставщика как равного руководству вашей компании?
Человеческий фактор
Все эти вопросы имеют огромную значимость. В конце концов, аутсорсинговое соглашение – это соглашение между людьми, которые будут предоставлять услуги другим людям. Наш опыт позволяет нам утверждать, что если между сторонами не существует нормальных личностных взаимоотношений, если эти разногласия не выкрываются и не преодолеваются честно и открыто на ранних стадиях подготовки, соглашение неизбежно закончится разрывом. Если же обеим сторонам не удастся поладить друг с другом, и высшее руководство компании-поставщика не выкажет настоящей готовности предоставлять услуги заявленного качества и соразмерять получаемую от соглашения ценность, с ценностью, которая достается клиенту, любое разногласие приведет к тому, что обе стороны будут руководствоваться буквой контракта, а не его духом. И такой «брак» никак нельзя будет назвать союзом, заключенным на небесах.
Принимая во внимание возможность подобного риска, после того как клиент находит отдельных исполнителей со стороны поставщика, с которыми он может работать, руководство компании-клиента должно убедиться в том, что эти люди будут принимать участие в реализации проекта, по крайней мере, до того момента, когда соглашение будет закреплено формально. Все вышеизложенное касается и поставщика. Поэтому мы рекомендуем следующую тактику – покупатель и продавец должны открыто потребовать, чтобы коллектив команд по продаже и закупке не менялся в течение всего процесса переговоров. Мало того, эти команды должны затем курировать предоставление услуг в течение, по меньшей мере, 12-18 месяцев после подписания сделки.
В случае соблюдения упомянутого предварительного требования, коммуникация между двумя сторонами существенно улучшается благодаря наличию неизменных команд. Такой подход позволяет людям притереться друг к другу и в дальнейшем построить доверительные отношения. Даже при успешной реализации продуманной аутсорсинговой программы возникает необходимость в принятии сложных решений, и существуют тяжелые периоды, – особенно, во время перехода к новой структуре и во время трансформации бизнеса. В такие времена серьезные личные отношения определяют различие между настоящим чувством партнерства и отношениями по принципу «мы и они», которые могут привести к провалу сделки.
Наше исследование аутсорсинговых соглашений, заключенных американской компанией Nextel Communications с компаниями EDS и IBM (см. стр. 204), является отличным примером того, как будущие партнеры сумели вовремя распознать и сгладить культурные различия. Столкнувшись с бурным ростом клиентурной базы, давлением на инфраструктуру ИТ, растущими затратами и высоким коэффициентом «текучести» абонентской базы2, Nextel была вынуждена создать эффективную в отношении затрат информационную среду, которая позволяла бы сдерживать расходы, сохранять рост прибылей и повышать стандарты обслуживания клиентов. Аутсорсинговые соглашения этой компании, подкрепленные Соглашениями об уровне сервиса (SLA)3, позволили ей достичь всех желаемых преимуществ. Руководство Nextel подчеркивает, что его выбор аутсорсинговых партнеров был обусловлен не только соображениями по уменьшению затрат и техническими характеристиками разрабатываемой системы. Одним из важнейших факторов была потребность в создании партнерских отношений. Кроме того, сотрудничество Nextel с EDS продолжает представлять ценность для обеих сторон, причем некоторые аспекты обоюдной выгоды были выявлены значительно позже.
Сноски
2 Коэффициент «текучести» абонентской базы (churn rate) – отношение количества абонентов, решивших воспользоваться предложением конкурирующей компании, к общему числу абонентов. – Примеч. пер.
3 Соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) – договор, по которому поставщик услуг гарантирует соответствующий уровень работоспособности системы, сохранность данных и систематическое резервное копирование. – Примеч. пер.
Внутренние SLA: шаг в правильном направлении
Наряду с вопросами, связанными с влиянием человеческого фактора, переход к аутсорсинговой модели предполагает существенную перемену в способе предоставления услуг. Для клиента использование аутсорсинга означает переход к соглашениям промышленного образца – с широкомасштабными последствиями и для корпоративной культуры, и для производственных процессов.
В случае утверждения компаниями внутренних соглашений об уровне сервиса и «фабрики» коллективного обслуживания, они могут более четко систематизировать рабочие процессы. При этом они пытаются преодолеть затруднения, сходные с проблемами, возникающими при попытке передать на сторону какую-либо деятельность, не применяя к ней SLA, которые можно использовать в качестве эталона для производства.
Различие состоит в том, что при передаче бизнес-функции или операции стороннему поставщику, проблемы сваливаются на голову этого поставщика и не имеют отношения к дисциплине, существующей внутри компании.
При наличии соответствующих SLA для оговариваемых услуг, даже если они не идеальны, все равно для клиента инициирование переговоров об аутсорсинге – это шаг в правильном направлении. Поскольку наличие таких соглашений позволит ему провести аналогии и сравнить уровень сервиса, который может быть предоставлен сторонним поставщиком. Однако поставщики часто сталкиваются с тем, что внутренние SLA, предоставляемые клиентом, могут использоваться в качестве повода, чтобы выжать из поставщика больше услуг и потребовать более высокого уровня предоставления услуг, а не для того, чтобы реально определить уровень существующей производительности.
Контролируемые, но не автономные
Какими бы ни были SLA – внутренними или внешними – существует два ключевых критерия, по которым их следует оценивать. SLA должны быть контролируемыми и постоянно отображать текущие реальные потребности бизнеса, при этом сами соглашения ни в коем случае не являются отдельным видом деловой активности.
Достичь подобного баланса нелегко. Многие клиенты путают технические измерения и реальный анализ уровня сервиса. Мы хотели бы акцентировать ваше внимание на том, что измерения – с самого начала безотказной работы системы и до внедрения практики Шесть Сигма4 – являются основой для твердого уровня сервиса. Но сами по себе измерения не являются средством управления уровнем сервиса. В то же время, очень трудно отделить Соглашения об уровне сервиса от отдельных компонентов (т.е. степень структурирования) сервиса, которые они измеряют, не теряя при этом связь с реальным производственным процессом.
Сноска
4 Шесть Сигма (Six Sigma) – программа по управлению качеством, которая позволяет достичь уровня качества «Шесть Сигма». Впервые концепция была применена компанией Motorola в середине 1980-х годов, а впоследствии стала использоваться многими другими фирмами-производителями. Цель метода заключается в снижении общего количества неполадок или случаев неудовлетворенности клиента до уровня вероятности Шесть Сигма при нормальном распределении потребителей. Понятие «сигма» означает стандартное отклонение от некой совокупности величин; применительно к бизнесу – дефект. Система «Шесть Сигма» состоит из шести уровней, каждому из которых соответствует определенная фиксированная доля дефектов на миллион возможностей. По этой шкале и измеряется качество ключевых для компании процессов. Таким образом, если процесс предполагает, по меньшей мере, шесть допустимых отклонений, то количество дефектов на один миллион составит менее 3,4.
Принимая во внимание все вышеизложенное, можно сказать, что наиболее адекватным подходом к использованию SLA является анализирование этих соглашений по степени влияния услуги на конечного клиента. Например, уровень сервиса какой-либо Интернет-услуги должен оцениваться по доступности всех аспектов услуги для конечного клиента, а не только по параметру времени безотказной работы сервера. Или, к примеру, вы не можете сказать, что машины в сети банкоматов всегда находятся в рабочем состоянии, если в них иногда нет наличных. Реальная доступность – вот ключ к уровню сервиса.
Ситуация с точки зрения клиента
Тщательно и досконально проанализировав все существующие SLA клиента, вы сможете существенно сократить количество отдельных отслеживаемых SLA и сместить акцент на надежные и разносторонние методики оценки, связанные с опытом конечного пользователя и восприятием уровня сервиса в пункте назначения поставки. Причем таким видением проблемы должен руководствоваться и клиент, и внешний поставщик услуг.
Но даже при достижении согласия по данному вопросу и выработке четких методик оценки используемых SLA, сложности могут возникнуть в тех случаях, когда влияние друг на друга оказывают несколько реализуемых контрактов со сторонними поставщиками. Несколько лет назад у крупной сети подземных железных дорог возникла конфликтная ситуация, в которую оказались втянуты три различные компании, – один из подрядчиков занимался уборкой путей, другой – уборкой платформ, а сам транспортный оператор нес ответственность за расклейку плакатов на стенах. Чтобы свести к минимуму дискомфорт для пассажиров, все работы выполнялись по ночам.
После того, как пути были очищены от мусора, некоторое количество клея с афиш попало на рельсы. Позже на клей налипла пыль, поднятая при уборке платформы. И утром, когда поезда вышли на маршрут, клей и пыль нагрелись и задымились, что привело к срабатыванию пожарной сигнализации и временной остановке движения подземного транспорта. Итог: значительная часть одной из наиболее загруженных линий сети была закрыта на два часа в утренние часы-пик. Конечно же, подрядчики перекладывали вину друг на друга. Каждый делал свою работу по отдельности, но самое главное деталь Соглашения об уровне сервиса – доступность для потребителей услуги – соблюдена не была.
Наш опыт позволяет утверждать, что используемые компанией SLA должны быть не только ориентированными на потребителей, но и целостными. Все чаще происходит так, что одна компания-клиент пользуется услугами нескольких разных поставщиков, и поэтому клиенту очень важно иметь единую точку зрения и схему подотчетности для всех закупаемых услуг. Это означает, что клиенту необходимо провести тщательный анализ всех услуг и связанных с ними SLA для того, чтобы выявить и проконтролировать все параметры взаимодействия и взаимной зависимости между ними.
Избегайте юридического жаргона
Приступая к работе над Соглашениями об уровне сервиса, помните о том, что данные договоры играют центральную роль в юридическом толковании контракта. Тем не менее, они не должны быть перегружены юридической терминологией. Пробираться сквозь дебри витиеватого и малопонятного юридического жаргона – занятие, представляющее интерес исключительно для самих юристов. Соглашения же должны быть применимы к реальности и понятны как получателю, так и поставщику услуги. В специализированном разделе на стр. 164 мы приводим более детальные сведения о юридических вопросах, которые могут возникнуть в связи с аутсорсингом услуг.
В процессе переговоров часто возникает вопрос – кто именно должен заниматься Соглашениями об уровне сервиса. Юристы? Специалисты из отдела снабжения? Ответ прост – ни те, ни другие. Те люди, которые несут прямую ответственность за предоставление и получение услуги, должны вместе отвечать за процесс отслеживания и оценки уровня сервиса, а кроме того, они должны объяснить высшему руководству, что именно оценивается и каким образом производится эта оценка. Высшее руководство в свою очередь должно проверить эти объяснения на соответствие реальному положению дел. Для этого необходимо задать несколько основных вопросов, например: «Что произойдет, если в процессе предоставления услуги произойдет сбой и запасные части перестанут поступать в наши сборочные цеха? Объясните мне это подробно».
Поставщики аутсорсинговых услуг приобретают все больший опыт в управлении SLA. Некоторые из них предоставляют информационные системы, позволяющие клиентам отслеживать уровень сервиса, т.е. уровень качества, прямо, автоматически и в режиме реального времени. В том случае, если поставщик предоставляет подобную информацию, топ-менеджмент компании-клиента должен постоянно получать ее для того, чтобы иметь возможность постоянно контролировать «центральную нервную систему» организации как в области внутренних, так и внешних услуг. Это позволяет руководству достичь полного контроля над интегрированными операциями компании, каким бы ни был их источник.
Недавние действия в данном направлении были инициированы благодаря появлению закона Сарбейнса-Оксли5, особенно благодаря его влиянию на внутренние системы контроля организаций. В таком контексте шаги, предпринимаемые в направлении мониторинга в реальном времени уровня сервиса, являются положительными начинаниями, поскольку они стимулируют исполнительных руководителей и администраторов к усилению практического контроля и управления корпоративными операциями. А это означает, что руководители больше не полагаются на иерархичные процессы отчетности, которые могут привести к искажению или даже к замалчиванию некоторых вопросов.
Сноска
5 Закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act of 2002) – данный закон внес дополнения в закон «О фондовых биржах», 1934 г.; он обязал компании, акции которых котируются на фондовых биржах, регулируемых Комиссией по ценным бумагам и биржам, вести финансовую отчетность в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. – Примеч. пер.
Пересмотр ценности сделки…
Даже если план аутсорсинга кажется вполне жизнеспособным, независимо от результатов оценки внутренних процессов компании, переговоров и коммерческих компромиссов, существует еще одна опасность, которой вам следует остерегаться. И заключается она в том, что проект может начать жить собственной жизнью.
Типичная ситуация, которую нам приходилось наблюдать при осуществлении ряда проектов, – изменения в факторах рыночного давления. Это означает, что результаты мер по простому снижению затрат, предусмотренные изначальными целями проекта, начинают противоречить интересам компании-клиента. Например, в ситуации, когда экономический климат улучшается, и конкуренты начинают инвестировать средства в свои рыночные предложения, внимание исполнительного директора вероятнее всего сместится с управления затратами на управление доходами и защиту рыночной доли его компании. И если участвующие в переговорах команды не получат иных указаний, они продолжат работу над контрактом, опираясь на старые цели, состоящие в снижении затрат, – а это приведет к заключению соглашения, которое никоим образом не будет соответствовать новым экономическим условиям.
Чтобы избежать подобных последствий, исполнительному директору и членам правления компании необходимо постоянно пересматривать проект, сравнивать изначальные намерения и состояние переговоров о проекте с текущими целями организации в более широком экономическом окружении. Каждый раз они должны принимать решение о том, соответствует ли текущее направление интересам самой компании или же обе договаривающиеся стороны сейчас заняли такую позицию, которая ориентирована на заключение сделки любой ценой. Огромную роль в подобной проверке играет и качество документации, в которой указываются изначальные цели проекта.
…вплоть до отказа от нее
Это еще одна причина, по которой такое же значение, как и при подготовке слияний и поглощений других компаний, имеют регулярные пересмотры развития переговоров об аутсорсинге на уровне высшего руководства или даже правления компании. Организация, осуществляющая присоединение другой компании, должна постоянно отслеживать изменения на рынке, которые могу оказать влияние на сделку. Особенно в том случае, если эти изменения противоречат изначальному обоснованию сделки. Как и хорошая операция по слиянию или поглощению, разумное аутсорсинговое соглашение может быстро утратить свою ценность из-за изменения обстоятельств, которые не в силах контролировать ни одна из сторон. Поэтому клиент должен быть готов к необходимости постоянно перепроверять предложение ценности, вплоть до отказа от сделки, если это необходимо.
Поскольку перемены во внешней среде бизнеса могут привести к отмене сделки как таковой, клиенту и поставщику следует позаботиться о защите своих интересов заранее и настоять на том, чтобы условия контракта предусматривали большую гибкость, обеспечивающую, при необходимости, возможность адаптировать сотрудничество к новым условиям. Предположим, срок реализации типичного проекта составляет от шести до девяти месяцев. Если перемены, возникшие на рынке в течение данного периода, нельзя устранить или компенсировать с помощью услуг, предоставляемых по контракту, вы не можете рассчитывать на то, что эти услуги будут достаточно надежными и гибкими для обеспечения нормальной работы вашей компании в течение пятилетнего срока реализации проекта. В случае, когда дела обстоят именно таким образом, исполнительный директор компании-клиента или поставщик должны приостановить процесс подготовки контракта и пересмотреть некоторые из базовых предпосылок для его составления.
Представьте себе ход мыслей поставщика услуг по ипотечному кредитованию во время бума рефинансирования ипотечных займов. Окрыленные недавним успехом, клиент и внешний поставщик ожидают последующего экспоненциального роста в сфере внутренних займов. В то же время центральный банк начинает постепенно увеличивать ссудные проценты. Проект начинает жить своей жизнью, и контракт подписывается, несмотря на то, что неозвученные страхи руководства компании приобретают вполне реальные формы. Итог: прибыльность бизнеса ипотечной компании падает даже ниже уровня наихудшего сценария, предусмотренного в контракте, что вызывает огромные проблемы у обеих сторон. Вместо того, чтобы создавать дополнительные услуги и мощности, обе стороны должны были руководствоваться более реалистичным видением ситуации, мысля стратегически и изыскивая возможность для уменьшения масштаба бизнеса.
В такой ситуации со стороны исполнительного директора и правления компании было бы несправедливо – и совершенно бессмысленно – обвинять в провале команду, которая вела переговоры о проекте. Проектные команды привлекаются к работе для того, чтобы заключить сделку согласно всем предоставленным инструкциям. Если впоследствии в аутсорсинговом соглашении возникает крупная стратегическая «мертвая зона», например, как в случае с компанией Sainsbury, чьи надежды на присоединение другого бизнеса были заблокированы использованием секьюритизации (см. детальный анализ этого случая на стр. 194), то винить в этом нужно лишь правление компании и никого более.
Гомеопатия или хирургия?
Следовательно, исполнительный директор и другие члены руководства компании, наблюдающие за переговорами о заключении крупного аусторсингового соглашения, должны придерживаться очень уравновешенной позиции. С одной стороны, им необходимо постоянно отслеживать изначальные цели и пересматривать их соответствие и согласованность с реалиями, с потребностями бизнеса, изменяющимися в зависимости от этих внешних условий, а также наблюдать за состоянием и ходом самих переговоров о проекте. С другой стороны, руководству необходимо признать необходимость в изменениях этих целей и в то же время гарантировать, что проект не станет своеобразной «вещью в себе». Кроме того, руководство компании должно понимать и отслеживать мотивацию различных сторон, вовлеченных в соглашение, – от поставщиков до профсоюзов и собственных консультантов компании.
Возможность перенастраивать и подгонять условия аутсорсинговой сделки в процессе ведения переговоров еще раз показывает нам, что аутсорсинг – корпоративный инструмент, имеющий огромную силу. Для сравнения, слияния и поглощения – где по заключении сделки возникает чувство завершенности – инструмент гораздо более грубый и последствия его применения имеют более жесткую форму. Если слияния и поглощения – это своего рода хирургическое вмешательство в деятельность компании, то аутсорсинг можно сравнить с гомеопатией. И хотя аннулировать аутсорсинговую сделку может быть очень сложно, следует отметить, что осуществить это все-таки можно, даже после нескольких лет совместной работы с поставщиком, – в отличие от аннулирования сделки по слиянию или поглощению, где все происходит по совершенно другим принципам и правилам.
Аутсорсинг также позволяет распределять риски по промышленной схеме – подобно спрэд-беттингу – через цепочку создания ценности, не концентрируя все риски в одной точке. Если потребители покупают меньше машин, последствия ударяют по всей производственной цепочке, состоящей из поставщиков (часто внешних), и вплоть до компаний, производящих песок, идущий на создание автомобильных стекол. Таким образом, риск разделяется, а не ложится целиком на плечи производителя автомобилей, который собирает конечный продукт. Во время написания данной книги, цепочки создания ценности, впервые примененные такими гигантами, как Nike, Dell и Toyota, начали медленно, но уверенно завоевывать целые индустрии, включая государственные службы в таких развитых странах, как Великобритания и Канада.
Пересмотр и еще раз пересмотр
Хотя аутсорсинг может быть чрезвычайно гибким и мощным инструментом, его эффективность в реальных условиях зависит от умения и точности, с которой исполнительный директор и руководство компании применяют данный инструмент. Как и в любой другой области бизнеса, ключ к эффективному управлению процессом дает информация – не виртуально имеющаяся в наличии, а та, которая используется, анализируется, и на которую опираются в процессе принятия решений.
Вот почему мы считаем, что совет директоров компании-клиента должен разработать четкий план последующих проверок и мероприятий по сравнительному анализу, который будет применяться в процессе планирования и проведения переговоров о крупных сделках. Эти проверки должны использоваться для регулярных пересмотров проекта, причем к каждому пересмотру необходимо подходить с такой серьезностью, скрупулезностью и здоровым скептицизмом, с какими руководитель отделения компании подходит к идее присоединения другого бизнеса.
И снова, как и при слияниях и поглощениях, подобный пересмотр должен включать в себя анализ мотивов, стоящих за сделкой. В случае слияния или присоединения компании вопрос может звучать следующим образом: «Мы стремимся присоединить растущий бизнес потому, что не можем расширить свой собственный?» Если речь идет об аутсорсинге, руководство компании может задать такой вопрос: «Мы ищем стороннего поставщика потому, что не обладаем достаточными навыками руководства, которые позволили бы нам сократить затраты самостоятельно?»
Ценную роль в осуществлении подобного анализа могут сыграть независимые посредники. Однако исполнительный директор и члены совета директоров с самого начала должны убедиться в том, что располагают четким понимаем того, зачем приглашены эти посредники и чего они должны добиться. Эти люди приглашены для того, чтобы объяснить, чего вы можете достичь с помощью данного контракта при определенных затратах? Или же они должны советовать, как справедливо распределить ценность? Уверено ли руководство компании в том, что эти посредники не хотят просто «отыграться» на поставщике, который сейчас находится на другом конце стола переговоров и который ранее привлекал их в качестве торговых агентов?
Ориентация на взаимовыгодную сделку
Очень часто при подготовке и заключении аутсорсинговых соглашений залог успешного использования независимых посредников заключается в достижении равновесия между интересами различных сторон, вовлеченных в переговоры, т.е. в создании взаимовыгодной сделки.
Поэтому мы бы рекомендовали следующее – для крупных аутсорсинговых соглашений руководство компании должно привлекать собственного специализированного консультанта по аутсорсингу. Это позволит правлению сохранить контроль и должный надзор над наиболее важными аспектами сделки.
По тем же причинам все большее количество компаний при подготовке к крупным сделкам начинает привлекать более чем одного консультанта по слияниям и поглощениям. Цель все та же: сохранить сбалансированный и целостный взгляд на сделку. Когда возникает необходимость в согласовании различных и несопоставимых элементов, имеющих огромное значение для успеха проекта, две опытных головы наверняка лучше, чем одна.
Этот подход, основанный на согласовании целей сторон до заключения соглашения и на последующем применении практики проверок и сравнительного анализа в течение всей фазы переговоров, является жизненно важной составляющей успешного аутсорсинга. Вы можете продолжать использовать данный метод и после заключения соглашения. Например, привлечение независимого консультанта для проверки успешности реализации договора через каждые полгода позволит вам получить информацию, необходимую для возобновления или перераспределения контракта. Кроме того, такой подход позволит исполнительному директору и членам правления накопить собственный опыт в данной сфере, и, следовательно, гарантирует, что каждая аутсорсинговая сделка, в подготовке которой они принимают участие, будет продумана лучше предыдущей.
И снова четко прослеживается параллель с тем, как руководители многих компаний анализируют присоединения других компаний или изъятие капиталовложений «на следующее же утро». Это позволяет им накапливать знания и развивать интуицию по отношению к тем факторам, которые обуславливают успешную реализацию слияний и поглощений, и потенциально проблемным «узким местам». В сфере аутсорсинга гораздо больше возможностей для постоянного совершенствования, и встречаются они намного чаще, а руководство может непосредственно применять свои накапливающиеся знания и опыт при управлении процессом переговоров и подгонке условий контракта. Для любого исполнительного директора способность управлять взаимоотношениями с поставщиками так, чтобы соглашение соответствовало стратегическим потребностям бизнеса, – это навык, обеспечивающий гарантию того, что бизнес станет или будет оставаться первоклассным предприятием.
Ключевые вопросы для главного исполнительного и финансового директоров – итоги Главы 4
Исполнительный директор
¦Подготовили ли вы четкий список целей, связанных с продуктами или услугами вашей компании – меньшие/более переменные затраты, более высокое качество, более качественное управление рисками? Расставили ли вы приоритеты в этих целях? Получили ли вы поддержку, а также явное и полное согласие правления компании относительно самих целей и степени их приоритетности?
¦Приступая к переговорам, вы собираетесь руководствоваться подходом конкурсных закупок, т.е. намереваетесь ориентироваться исключительно на цену и затраты, или же вы готовы пойти на трансформацию бизнеса/процессов и принимаете более высокий уровень риска и ответственности, а вместе с тем и больший стратегический потенциал такого соглашения?
¦Обладаете ли вы четким видением ваших собственных затрат и производственных возможностей, возможных синергий с потенциальными поставщиками, понимаете ли вы, каким образом сотрудничество с вашим бизнесом вписывается в их бизнес-стратегию? Знаете ли, какие части организации вы намереваетесь оставить в качестве внутренних бизнес-функций? Каковы ваши планы относительно рабочей силы и как вы намереваетесь справляться с возможными последствиями сокращения штатов?
¦Подготовили ли вы расписание подачи регулярных отчетов и схему коммуникации, которые позволят правлению компании отслеживать продвижение проекта и затраты на него? Создали ли вы процесс, с помощью которого можно будет постоянно пересматривать обоснование аутсорсингового соглашения и анализировать его соответствие реальности в свете последующих перемен в условиях бизнеса, экономических или рыночных условиях?
¦Если вы еще не привлекли специализированного аутсорсингового посредника, проанализировали ли вы возможные выгоды, которые может принести независимый консультант вашему бизнесу? Подумали ли вы о том, что такой консультант обладает опытом в проведении переговоров и может дать вам определенные преимущества при определении условий сделки?
Финансовый директор
¦Готовы ли вы видеть дальше краткосрочных и среднесрочных выгод от предложенного сотрудничества с внешним поставщиком и работать со всеми остальными членами правления, бизнес-единицами и потенциальными поставщиками над улучшением качества, внедрением инноваций и программами постоянного совершенствования – а, возможно, и над последующей трансформацией бизнеса?
¦Готовы ли вы внести свой вклад в разработку и внедрение Соглашений об уровне сервиса, которые будут ориентированы в большей степени на развитие бизнеса и на восприятие качества услуги конечным пользователем, а не на финансовую результативность по поставленным целям?
¦Включаете ли вы в прогнозы и планирование финансовых выгод от сделки долгосрочные финансовые и экономические планы?


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены