/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/meneger_bible.txt Библиотека на Meta.Ua Библия менеджера (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название: БИБЛИЯ МЕНЕДЖЕРА
Автор: Ричард Темплар
ISBN 966-8644-63-8
Издательство: «Баланс Бизнес Букс»
Год: 2005
Язык: русский
Мягкий переплет
Количество страниц: 240
Описание:
Хотите стать одним из тех менеджеров, которые без видимых усилий идут вперед, преодолевая на своем пути любые препятствия, связанные с несовершенством корпоративной системы, внутриорганизационными интригами, кадровыми проблемами, труднодостижимыми целями и непосильными нагрузками? В таком случае читайте «Библию менеджера» - сборник универсальных правил на все случаи жизни. Эти заповеди станут фундаментом ваших будущих успехов.
Ваша жизнь станет намного легче, а успех будет сопутствовать вам всегда и во всем. И когда вас повысят или сделают фантастически заманчивое предложение, никто из окружающих даже не удивится, а вы – тем более.

ЧАСТЬ 1
УПРАВЛЯЯ КОМАНДОЙ
Всем нам приходится работать с людьми. Назовите их командой, отделом, бригадой, артелью – хоть взводом – это неважно. Многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, полагая, что они управляют людьми. Они считают этих людей своим инструментом, чем-то вроде оборудования или инвентаря. Кажется, даже существует теория, согласно которой менеджера можно считать успешным, если его подчиненные добились успеха.
К сожалению, это всего лишь миф. Необходимо понимать, что настоящая роль менеджера заключается, скорее, в управлении процессами, а не людьми. Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность. Вам, как менеджеру, следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии. Команда является лишь средством реализации этой стратегии. Даже если всех подчиненных заменить машинами (а кто из нас не мечтал о таком чуде?), нам все равно придется разрабатывать стратегии и управлять процессами.
Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность.
Чтобы людей заменила автоматика, они должны исчезнуть совсем, но даже тогда работа менеджера никуда не денется. Хороший менеджер управляет переменами, процессами, стратегиями, прогрессом и балансом. За редким исключением, для всего этого менеджеру могут понадобиться его «люди». Разумеется, их нельзя полностью оставить без внимания, однако мы должны предоставить им, по возможности, как можно больше самостоятельности, чтобы каждый из них стал менеджером для самого себя.
«Вам, как менеджеру, следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии».
Как бы там ни было, нам, как менеджерам, приходиться работать с живыми, из плоти и крови, людьми. Именно поэтому мы должны понимать их мотивы, мысли и чувства, знать, зачем они приходят на работу и почему стараются изо всех сил (или, наоборот, все портят). Мы не можем игнорировать их страхи, надежды и мечты. Нам придется подбадривать их, выступая в роли наставника, предоставлять им все необходимые ресурсы для того, чтобы они делали свою работу, и возможности, чтобы они могли сами управлять собой. Мы будем разрабатывать для них стратегии и контролировать процесс реализации этих стратегий. Нам придется беспокоиться и заботиться, защищать и поддерживать – но при этом мы не будем управлять ими. Мы позволим им самостоятельно управлять собой, а сами сосредоточимся на нашей главной роли – роли менеджера.
ЗАПОВЕДЬ 1
Заставьте команду сопереживать
«Делайте свое дело ради общей пользы, а не только потому, что оно имеет шансы на успех».
Вацлав Гавел, Президент Чешской республики
Вы – менеджер, и у вас в подчинении люди, которым платят за то, чтобы они делали свою работу. Но если для них то, что они делают, «просто работа», вы никогда не добьетесь от них максимальных результатов. Если они приходят в офис только для того, чтобы отбыть положенное время и обозначить свое присутствие, делая положенный минимум, вы обречены на поражение, мой друг. Другое дело, когда люди идут на работу с вдохновением и настроем, зная, что им предстоит интересное дело, которое не оставит их равнодушными. В этом случае у вас есть все основания надеяться, что они проявят свои самые лучшие качества. Проблема лишь в том, что никто, кроме вас, не сделает из зануд, привыкших к монотонной работе, суперкоманду. Именно вы должны стать для них источником вдохновения и мотивации, лидером, который бросит им вызов и заставит сопереживать за результат.
С этим все ясно. А вы сами любите трудные задачи? Могу вас обрадовать – заставить команду сопереживать совсем не сложно. Все, что вам нужно – сделать так, чтобы у них появился интерес к работе. Здесь тоже особых проблем нет: покажите им, насколько важно то, что они делают, убедите их в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему. Пусть они увидят, как их продукция или услуги доходят до потребителя, и какую пользу это приносит. Дайте им знать – и это действительно так – что они работают для общества, а не только на карман владельцам и акционерам компании, или на зарплату ее высшего руководства.
Конечно, я понимаю, что менеджеру рекламной компании намного труднее убедить свою команду в том, что их работа приносит огромную пользу, чем, скажем, врачу продемонстрировать то же самое своим медсестрам. Однако если постараться, можно доказать, что любая работа достойна того, чтобы ей гордиться. Проверим? Хорошо. Так вот, фирма, продающая место под рекламу, помогает другим компаниям, среди которых есть довольно мелкие, выйти на новые рынки. Кроме того, она обращает внимание потенциальных клиентов этих компаний на товары или услуги, которые те давно искали, и которые им крайне необходимы. Рекламные фирмы помогают газетам и журналам держаться на плаву, поскольку доходы последних во многом зависят от рекламы. В свою очередь, эти газеты и журналы обеспечивают информацией и/или развлекают своих читателей (в противном случае, те их просто не покупали бы).


Вам не придется прилагать большие усилия для того, чтобы ваша команда осознала значимость своей работы. Вы же не будете спорить, что каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его ценили, а его работу считали нужной и полезной. Возможно, циники скажут, что это чепуха, однако на самом деле они не правы. Стоит вам только заглянуть чуть глубже, и вы увидите, что большинство ваших подчиненных неравнодушны к тому, что они делают, осознавая свою причастность и чувствуя ответственность за качество и результат. Заденьте их за живое, и они не задумываясь пойдут за вами.
И еще… Прежде чем начать убеждать команду в том, что вместе вы делаете нужное дело, вы должны поверить в это сами. Уверены ли вы в эффективности собственного вклада? Если нет, попытайтесь заглянуть себе в душу и убедиться, что вы тоже не равнодушны к тому, что делаете...
«Убедите команду – и это действительно так – в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему».
ЗАПОВЕДЬ 2
Знайте, что такое команда, и как она функционирует
«Найти хороших игроков легко. Трудно заставить их играть вместе».
Кейси Стенгел, бывший менеджер New York Yankees
Итак, что такое команда, и как она функционирует? Если мы хотим стать хорошими менеджерами, мы должны попытаться ответить на эти вопросы.
Команда – это не просто группа людей. Это организация со своими движущими силами, характеристиками и правилами. Не понимая этих составляющих, вы будете топтаться на месте. Изучив их досконально, вы сможете создать великую команду.
Любая команда состоит из множества индивидуумов, каждый из которых тянет свою лямку. Порой они тянут их в разные стороны и с разным усилием. Одни стараются изо всех сил, другие довольствуются тем, что подталкивают их сзади. Есть и такие, которые на первый взгляд ничего не делают, однако они вам нужны, поскольку генерируют идеи.
Если вы до сих пор не интересовались, какие движущие силы заставляют команду функционировать, я настоятельно рекомендую прочесть книгу Мередита Белбина Management Teams: Why they succeed or fail.? (Если же вы ее читали, можете сразу переходить к следующей Заповеди). Эта книга рассчитана на менеджеров, которые стремятся добиваться результатов с помощью своих лучших людей. Я изложу своими словами то, что он писал, а вы должны обязательно применить это на практике.
Белбин говорит о существовании девяти командных ролей. При этом каждый из нас может выполнять функции, присущие одной или сразу нескольким ролям.
Да, довольно интересно определить собственную роль, однако гораздо полезнее установить роли всех членов команды и далее действовать соответственно.
Итак, рассмотрим девять командных ролей:
-Генератор идей – мыслитель-оригинал, рождающий новые идеи; он предлагает решения всевозможных проблем, мыслит радикально и неординарно, активно задействует воображение.
-Исследователь – творческая личность, подхватывает и развивает идеи; экстраверт, пользующийся популярностью у остальных членов команды.
-Координатор – исключительно дисциплинированный и сдержанный; способен сосредоточиться на поставленной задаче и объединить вокруг нее команду.
-Организатор – ориентирован на достижение результата; ему нравится решать сложные задачи.
-Аналитик – анализирует, рассчитывает и взвешивает; спокойный и невозмутимый; мыслит объективно.
-Коллективист – общителен, всегда готов протянуть руку помощи; из него выйдет хороший дипломат, поскольку он всегда отстаивает интересы команды.
-Исполнитель – наделен организаторскими способностями и здравым смыслом; любит доводить все до конца.
-Практик – особое внимание к деталям, после него не остается никаких «хвостов»; исключительная сознательность и добросовестность.
-Специалист – посвящает всего себя приобретению и развитию конкретных навыков, профессионал высшего класса; энергичный и преданный своему делу.
Теперь вы знаете, кто может попасть в вашу команду. Но, в конце концов, что же такое команда вообще, и как сделать вашу собственную более эффективной? Прочтите еще раз Белбина и попытайтесь усвоить, что команда – это группа людей, сосредоточенных на решении коллективной задачи. Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей – будь это необходимость дожить до конца рабочего дня, стремление к личному прогрессу, желание досадить боссу (это вам, между прочим), или просто устроить из работы своеобразный клуб для общения по интересам.
«Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей».
Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда они станут говорить «мы» вместо «я».
Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда трудные решения будут приниматься с легкостью, поскольку любой из них скажет: «Ничего страшного, мы все в одной лодке».
Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда они сами назовут себя командой.
ЗАПОВЕДЬ 3
Ставьте реальные цели – то есть, достижимые
«Давайте провертим дырку во Вселенной».
Стив Джобс, президент Apple
Когда я собирал материал для этой книги, кто-то сказал мне, что ставить реальные цели нет смысла, и нужно брать на себя «повышенные обязательства», поскольку это произведет впечатление на высшее руководство. Видите, в чем проблема? Мы уже не говорим о том, как повысить мотивацию команды, закончить проект в срок или создать в коллективе условия для творческой и успешной работы. Нет, мы думаем, как произвести впечатление на боссов. Конечно, бумага все стерпит, и подобные уловки пройдут, особенно если правление вашей компании состоит из одних клоунов, однако я почему-то уверен, что это не так. Могу поспорить, что у вас в правлении сидят очень умные ребята, которые видят вас насквозь и раскусят ваши маневры в долю секунды.
Говоря о реальных целях, я не имею в виду цели заниженные или легко достижимые. Реальные цели могут оказаться совсем непростыми. Возможно, вашей команде придется засучить рукава, удвоить усилия и работать еще больше, еще напряженнее, еще изобретательнее. Заповедь 3 подразумевает именно реальные цели – те, которые вы поставите сами, и которые будут вам по силам. Тем не менее, напрячься вам, по-видимому, все равно придется.
Чтобы поставить перед командой реальные цели, вы должны знать, на что она способна, и что ожидают от нее ваши боссы. Иногда вам придется маневрировать так, чтобы и те, и другие остались довольны: с одной стороны, нельзя выжимать из команды все соки, а с другой – допустить, чтобы начальство заподозрило вас в нерадивости.
Если боссы настаивают на целях, далеких от реальности, вам придется обсудить с ними сложившуюся ситуацию. Не спешите спорить, но и не откладывайте этот разговор в долгий ящик. Попытайтесь выяснить, как, по их мнению, можно достичь таких результатов. Объясните, почему вы считаете их нереальными. Тщательно подготовьтесь, изложите свои аргументы, а затем попросите их еще раз изложить свое видение проблемы. Предложите свой собственный, более реальный вариант, подкрепленный цифрами и фактами. Держите их в курсе проблемы и требуйте обратной связи. Рано или поздно вашим боссам придется либо скорректировать поставленные ими цели, либо просто заставить вас делать невозможное. В любом случае, вы обезопасите себя от дальнейших неприятностей. Таким образом, если они все же согласятся на более реалистичный вариант, вам останется только реализовать его (а вы знаете, что это вам по силам). Если же вам прикажут прыгнуть выше головы, то и здесь вы застрахованы, поскольку в случае неудачи сможете напомнить, что в свое время вы предупреждали о такой возможности.
«Держите начальство в курсе проблемы и требуйте обратной связи».
ЗАПОВЕДЬ 4
Сделайте ваши совещания эффективными – то есть, результативными
«Идеи, которые рождаются в ходе многих мозговых штурмов, обычно бесполезны, тривиальны и не слишком оригинальны. Их редко удается применить на практике. Однако сам процесс, похоже, заставляет людей, не расположенных к творчеству, думать, что они предлагают нечто новаторское, и что к ним прислушиваются другие».
А.Харви Блок, президент Bokenon Systems
Как это все знакомо – бесконечные совещания, косноязычные выступающие, повестки, наспех нацарапанные на клочке бумаги, вопросы не по теме, недостаток информации и отсутствующие, которых не успели вовремя предупредить...
Вам, как менеджеру, время от времени придется проводить совещания, и они должны быть результативными. В первую очередь, необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы принять по ней соответствующее решение.
В большинстве случаев это могут быть следующие задачи:
-организовать команду и побудить ее к действию
-поделиться информацией
-обсудить идеи (и принять по ним решения)
-собрать информацию (и принять по ней решения).
Необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы принять по ней соответствующее решение.
Некоторые совещания могут быть посвящены решению сразу нескольких задач, что необходимо предусмотреть в повестке. Если вы проводите совещание только для того, чтобы поделиться с командой какой-либо информацией, то не затягивайте мероприятие и расходитесь, как только это будет сделано. Если же вы, допустим, собираетесь обсудить, какую именно информацию вам нужно собрать, повестка должна быть другой. Некоторые совещания или собрания проводятся для того, чтобы дать возможность членам новой команды познакомиться, пообщаться, узнать больше друг о друге и о вас – их лидере.
Если вы хотите, чтобы ваши совещания были эффективными, держите все под контролем, не допускайте лишней болтовни и не «разводите демократию». Вы менеджер, вы здесь главный – и точка! Не позволяйте никому предаваться ненужным воспоминаниям, отклоняться от темы или расслабляться. Проводите совещание в темпе и старайтесь выставить за дверь его участников сразу, как только повестка будет исчерпана.
Не тратьте время на обсуждение «разного», «прочего» и т.п. Если чего-то нет в повестке, значит, и разговоров на эту тему быть не должно. Обычно под видом «разного» кто-то всегда пытается переложить на других часть своей работы или обязанностей, чего допускать ни в коем случае нельзя.
Лучше проводить совещания ближе к концу рабочего дня, когда многие уже собираются домой. Так вы быстрее обсудите все, что планировали, поскольку в начале дня многие еще только настраиваются на работу и могут позволить себе поболтать ни о чем. Разумеется, если вы собираете людей для того, чтобы познакомить их друг с другом, лучше это делать с утра. Кроме того, не забывайте, что многие совещания можно вообще не проводить – иногда достаточно обмена письмами по электронной почте, телеконференции или личной беседы (не тратьте время на тех, без кого можно обойтись).
Начинайте любые совещания и собрания вовремя. Никого не ждите и не повторяйте ничего для опоздавших. Если они пропустили что-то жизненно важное, коллеги перескажут им это после совещания. Возможно, это научит? их в следующий раз не опаздывать. Полезный совет – всегда планируйте начало совещания, скажем, на 3.10 вместо 3 ровно. Вы сами убедитесь, что это заставляет людей быть пунктуальнее. Хотите еще больше удивить народ – назначьте совещание на 3.35.
Информируйте о мероприятии заранее – но не слишком – так, чтобы никто не успел забыть о нем или сказать, что на этот день у него запланировано что-то еще. За день до совещания удостоверьтесь, что все участники помнят о нем и смогут придти.
«Начинайте любые совещания вовремя и никого никогда не ждите».
Решите, кто будет вести протокол, и убедитесь, что это будет сделано так, как вам нужно. При этом не обязательно строить из себя большого начальника или быть агрессивным. Держитесь дружелюбно, но оставайтесь твердым и решительным, чтобы никто не усомнился в том, что у вас все под контролем.
Добейтесь того, чтобы обсуждение каждого пункта повестки заканчивалось планом действий или принятием соответствующего решения. Без этого все ваши дискуссии останутся пустыми разговорами.
Если на совещании присутствует больше шести человек, целесообразно разделить участников на группы, которые будут отчитываться по определенным пунктам.
И самое главное – зарубите это себе на носу – каждое такое мероприятие должно проводиться с конкретной целью. В конце совещания вы обязаны знать наверняка, достигли вы поставленной цели или нет. Да, еще одно – лучше, если участники совещания будут сидеть на жестких стульях, а не в комфортабельных креслах (или вообще стоять – а-ля West Wing) – так дело пойдет гораздо быстрее.
ЗАПОВЕДЬ 5
Проводите совещания в непринужденной обстановке
«Хочешь сказать, что ты уже потерял чувство юмора?»
Кролик Роджер («Кто подставил Кролика Роджера?»)
Полагаю, что прежде чем достичь своего нынешнего высокого положения, вам пришлось «отсидеть» на десятках собраний и совещаний – бесконечных, бесполезных и до отупения нудных. Что ж, кому-то рано или поздно придется нарушить традиции, и я рассчитываю, что это сделаете вы. Вы должны стать тем самым человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний.
«Вы должны стать тем самым человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний».
Итак, давайте попробуем проводить эти мероприятия весело. Но сначала я хочу поделиться с вами одним советом, который я где-то вычитал. Рекомендуется раздать участникам совещания по пять монет. Каждый раз, когда кто-то из них захочет высказаться, он должен положить на стол монету. Тот, кто потратил все монеты, лишается слова и больше не может участвовать в дискуссии. Предполагалось, что таким образом люди будут вынуждены высказываться исключительно по делу, поскольку не захотят тратить монеты на пустопорожние разговоры. Весело? Возможно. Однако у каждой монеты есть обратная сторона, и подобные забавы могут принести вам репутацию если не идиота, то, по меньшей мере, слабого лидера, не способного организовать и провести совещание. К столь же сомнительным советам можно отнести и следующие:
-использование карнавальных костюмов
-еда и/или напитки (если это не время обеда, когда это было бы просто функционально, а не весело); и если вы с командой не в ресторане или пабе, а иначе это было бы не совещание, а мероприятие, которое проводится для того, чтобы сплотить коллектив или отблагодарить его за хорошо выполненную работу – см. Заповедь 17)
-игры, викторины и прочие конкурсы
-всяческие сюрпризы наподобие шоколадок, приклеенных скотчем под сиденьями
-использование «talking stick» (этакая «палка-болталка» – переходящая из рук в руки палочка, которая дает право голоса)
-повязки на глаза
-назначение самого младшего члена команды председательствующим.
Все это и этому подобное может погубить любое мероприятие, превратив его в фарс и идиотизм. Это не для вас.
Но как же все-таки создать непринужденную атмосферу, не выглядя при этом Дэвидом Брентом?? Для начала следует запомнить, что быть веселым и раскованным не означает быть шутом или идиотом.
Прежде всего, не будьте напыщенным ханжой и предоставьте остальным возможность быть самими собой, вести себя естественно и непринужденно. Не нужно сурово хмуриться при каждой реплике, которая рассмешит присутствующих. Пусть они шутят и рассказывают анекдоты, поднимая друг другу настроение (нужно только знать, когда остановиться: «Ну ладно, теперь вернемся к делу). Вы должны быть достаточно гибким, чтобы соглашаться на неожиданные предложения – например, где и как провести очередное совещание. Возможно, у вашей компании есть шикарное помещение, где заседает совет директоров – нельзя ли использовать его время от времени? Вы даже можете провести очередное мероприятие на свежем воздухе, если позволит погода.
Уверенный менеджер – такой же расслабленный и спокойный как вы – может позволить себе быть гибким. Этим он и отличается от скованного и зажатого руководителя, который вынужден компенсировать недостаток уверенности в собственных силах жестким подходом, несговорчивостью и непреклонностью.
ЗАПОВЕДЬ 6
Создавайте команду, которая превзойдет вас
«Ирония этой странной жизни заключается еще и в том, что те, кто работает больше всех, подчиняет себя жесточайшей дисциплине, отказывается от определенных удовольствий во имя достижения цели, и есть самые счастливые люди».
Брутус Хэмилтон, тренер по десятиборью
Настоящий менеджер, – а это опять о вас, – знает, что когда его команда набирает высоту и выходит на новый уровень, он тоже взлетает вместе с ней. От вас потребуется недюжинная выдержка, мужество, решимость и энтузиазм, чтобы вывести команду на этот уровень. Ваши подчиненные должны со временем превзойти вас, своего лидера, а для этого вы обязаны полностью доверять им, обеспечивать их лучшими ресурсами и возможностями, передавать им свои знания и опыт. Ваши отношения должны строиться таким образом, чтобы вы, с одной стороны, не опасались удара со спины, а с другой – сохраняли уверенность в своих силах и не завидовали тем, кто вырвется вперед. Та еще задачка...
Далеко не каждый менеджер в состоянии решить такую задачу. Вы должны чувствовать себя абсолютно спокойно и уверенно на своем месте. Будем откровенны, очень трудно постоянно подстегивать свою команду. Давайте посмотрим на нее. Кто у вас там? Кто из них в один прекрасный день сядет в ваше кресло? Чем вы можете с ним поделиться, что передать?
Вам предстоит растить и воспитывать своих преемников. Несомненно, это должны быть яркие, умные и энергичные парни. У меня самого однажды был молодой помощник, настолько расторопный, что порой я даже пугался. Когда я пошел на повышение, он занял мое место. Так он и продвигался вместе со мной по служебной лестнице, оставаясь на ступеньку ниже. Во всей этой истории наиболее удивительным было то, что он, во многих вопросах превосходя меня самого, даже не помышлял о том, чтобы обойти меня на повороте. Возможно, это было из-за уважения, которое он ко мне испытывал, хотя лично я в этом сомневаюсь – в нашем бизнесе, мягко говоря, было не до сантиментов, поскольку там царила слишком жестокая конкуренция. Скорее всего, дело было в привычке. Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам как к менеджеру, и, чувствуя себя комфортабельно под вашим руководством, едва ли захочет бунтовать или устраивать переворот. Такое может произойти только из-за недоверия к вам или обиды.
«Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам и не захочет другого менеджера».
ЗАПОВЕДЬ 7
Проведите границы и установите рамки
«К сожалению, мы не можем «купить» достаточное количество топ-менеджеров за их реальную цену, а потом «продать» их за столько, во сколько они сами себя ценят».
Малкольм Форбс, американский издатель
Начиная с самого первого дня, вы должны полностью контролировать дисциплину в команде. Мы уже говорили о том, что руководить командой отчасти означает стать для нее «отцом родным». А уж если вы, так сказать, отец, то имеете полное право устанавливать рамки их поведения и границы вашего терпения. Без этого вам с командой не выжить, поскольку, как говорится, «дай им палец, они и руку отхватят». Стоит вам хоть раз проявить слабость, они быстро этим воспользуются. Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту, за которую нельзя переступать. Вам останется только спросить себя: «А не является ли это нарушением границы?». Если да, нарушителя нужно остановить. Если же вы позволите ему перейти черту хоть раз, то сможете ли вы его потом остановить?
Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту, за которую нельзя переступать.
Допустим, одна из четких границ будет установлена относительно пунктуальности (это могут быть и правила, относящиеся к одежде, к работе с клиентами – все, что угодно, но мы возьмем в качестве примера пунктуальность). Если опоздать на одну минуту допустимо, то как насчет двухминутного опоздания? Если можно опоздать на две минуты, то как насчет трех? Так можно продолжать до бесконечности, а тем временем народ начнет приходить и уходить, когда ему вздумается. Но если вы раз и навсегда проведете черту, эта проблема исчезнет, и вам больше не придется думать – наказать или нет? Будете позволять нарушения, допускать отклонения от правил, и вы обречены на мучительные сомнения: «А это не слишком? Смогу ли я потом восстановить свое влияние? Как далеко я готов зайти?»
Все это не означает, что вам должны стать в позу непримиримого борца с нарушителями и завести сотни всевозможных правил. Вам нужно принять решения по нескольким ключевым позициям, установив рамки по наиболее важным для вас и команды вопросам бизнеса. Сделайте эти рамки понятными и неизменными.
Помните, что вы имеете дело с командой, – я буду подчеркивать это снова и снова, – а не с индивидуумами. Вам может показаться, что для каждого из них можно сделать какое-то исключение, но вы работаете не с одиночками – вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Можно опаздывать одному – значит, можно опаздывать и всем. Если прощаете кому-то одному прегрешения, то объявляйте всеобщую амнистию.
Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любых проявлений неподобающего поведения. Этим вы ясно даете понять команде, что вы, будучи менеджером решительным, держите ситуацию под контролем во имя коллективного успеха, а не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то в отдельности может счесть вас классным парнем, если вы однажды позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всей остальной команды.
ЗАПОВЕДЬ 8
Будьте готовы избавиться от балласта
«Никто не в состоянии просто насвистеть симфонию. Чтобы она прозвучала, понадобится целый оркестр»
Х.И. Люккок, христианский проповедник
Итак, перед вами оркестр, и по вашему сигналу он начинает играть. Вы внимательно слушаете. Что-то не так… Ага, вот тот флейтист фальшивит – не в той тональности, мимо нот, да и вообще перед ним не те ноты. У вас, дирижера, есть три варианта:
-терпеть это и дальше
-попытаться это изменить
-покончить с этим.
Давайте остановимся немного подробнее на каждом из этих вариантов, поскольку они содержат универсальные решения, подходящие практически для любой ситуации, будь то жизнь, личные отношения, работа, воспитание детей и т.п.
Начнем с первого – вы пытаетесь примириться с тем, что один из ваших музыкантов фальшивит. Рано или поздно даже дилетанты заметят, что весь ваш оркестр звучит фальшиво, а критики вообще скажут, что вы не способны выполнять столь благородную и возвышенную миссию – нести музыку в массы. Ваша публика (т.е., ваша целевая аудитория) перестанет ходить на концерты, а вас, дирижера, окрестят лабухом? – и будут правы.
Ладно, попробуем следующий вариант – изменить ситуацию. Вашему флейтисту нужно «повысить квалификацию». Его отправляют на коррективные курсы для флейтистов – разумеется недалеко, так сказать, без отрыва от производства. По окончанию курса он возвращается, вооруженный правильными нотами и новой техникой игры, и заявляет вам, что хочет играть на фаготе, поскольку понял, что флейта не позволяла ему полностью раскрыть свой творческий потенциал. Проблема решена. Вы здорово с ней разобрались.
Но что если преподаватель курсов сообщит, что ваш флейтист начисто лишен слуха, и в оркестре ему вообще нечего делать, а максимум, на что он способен – звонить в пожарный колокол? В таком случае вы даже не сможете доверить ему треугольник. Скорее всего, он и с этим не справится, а оркестр потеряет к вам всякое уважение и начнет бунтовать.
Пора перейти к третьему варианту. Вы увольняете флейтиста по сокращению штатов. Это быстро и справедливо. Теперь он может звонить в пожарный колокол и даже брать за это призы – но где-нибудь подальше от вас. А ваш оркестр поймет и признает, что вы – человек решительный, у которого все под контролем, который точно знает, что хочет он сам и что нужно коллективу (кроме того, они будут считать вас объективным, поскольку вы пожертвовали одним несчастным флейтистом ради всех остальных музыкантов). Вы заработали дополнительное очко.
Итак, будьте готовы к тому, что вам придется избавляться от балласта, ненужных наростов и никудышних флейтистов (и всех прочих «танцоров», которым вечно что-то мешает).
У кого нет слуха, тому в оркестре вообще нечего делать.
ЗАПОВЕДЬ 9
Поручайте и доверяйте как можно больше – или делайте сами
«Если вам действительно трудно и страшно – значит, вы пытаетесь что-то кому-то поручить»
Caspian Woods, From Acorns – How to build your brilliant business from scratch
Хороший менеджер – а таковым вы теперь являетесь – знает, что он управляет событиями, процессами, ситуациями и стратегиями, но ни в коем случае не людьми. Представим, что у вас есть большой сад, и вы решили нанять садовника. Будете ли вы им руководить? Ни в коем случае. Он прекрасно справится с этим сам. Ваша цель – содержать сад в надлежащем виде. Вы решаете, что, где и когда нужно посадить. Садовник, подобно лопате или тачке, становится инструментом, с помощью которого вы сможете делать в своем саду то, что вы хотите. Однако вы не руководите садовником и не управляете его действиями. Он делает это сам. Вы просто говорите ему, что вам нужно, и он приступает к работе. Вы наделяете его полномочиями, даете поручение, а он копает ямки, сажает деревья, подрезает ветки и уничтожает сорняки. Деревья тоже не нуждаются в руководстве: на самом деле, ни вы, ни садовник не выращиваете деревья, поскольку они растут сами. Вы оба просто управляете процессом. Садовник – ваш надежный помощник, ваш инструмент, с помощью которого вы делаете то, что вам нужно.
Далее есть смысл предоставить вашему садовнику как можно больше свободы в принятии решений. Так вы освободите себя от повседневных забот и сможете приступить к разработке долгосрочной стратегии. У вас появится возможность посмотреть на сад со стороны, оценить общую картину и заняться сезонным планированием, перелистывая каталоги семян и прихлебывая прохладительные напитки в тени большого дерева.
Вам совершенно незачем стоять за спиной у садовника или ходить за ним по пятам, пока он косит траву, разбивает клумбы или подрезает деревья. Дайте ему задание и не мешайте. Когда он закончит, вы сможете проверить, что и как он сделал. Со временем и это станет лишним – ваши проверки не понадобятся.
Собственно говоря, в этом и заключается секрет хорошего менеджмента: дать задание и не мешать. Затем проверить раз-другой, убедиться, что все идет по плану, и больше не лезть с инструкциями и наставлениями. Потом вы сможете поручать и доверять «садовникам» все больше и больше, уделяя все меньше внимания кадровым процессам, чтобы полностью сосредоточиться на планировании. Создайте команду, поставьте задачу и не мешайте работать. Иногда чрезмерное доверие может привести к обратным результатам, и ваши люди начнут расслабляться, увиливать от работы или делать ее спустя рукава. Виноваты в этом будете в первую очередь вы, поскольку вы менеджер, а они – ваша команда. Я не шучу – это действительно ваша вина. Читайте дальше, и мы разберемся, что нужно делать, чтобы у вас в команде такого не случалось – или случалось как можно реже.
«Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать».
ЗАПОВЕДЬ 10
Позвольте команде ошибаться
«Босс ищет виноватых, менеджер исправляет ошибки»
Неизвестный автор
Есть одна старая китайская пословица, которая звучит примерно так: «Расскажи мне, и я буду помнить это в течение часа; покажи, и я буду помнить это в течение дня; дай мне сделать самому – я запомню это на всю жизнь». Довольно точно сказано. Тем не менее, вы должны быть готовы к тому, что поначалу не у всех все будет получаться как надо. Люди ошибаются. И они имеют право на ошибку.
«Расскажи мне, и я буду помнить это в течение часа; покажи, и я буду помнить это в течение дня; дай мне сделать самому – я запомню это на всю жизнь».
Любой родитель помнит тот день, когда его двухлетний малыш настоял на том, чтобы самостоятельно налить себе сок в чашку. Закончилось это так, как и должно было закончиться – большим пятном на скатерти. Наверное, вы тоже стояли рядом с вашим ребенком, пряча кухонное полотенце за спиной, потому что знали:
-он обязательно все разольет
-вытирать придется вам
-когда-нибудь он научится наливать себе сок, но пока ему важен сам процесс, и вы должны ему позволить через это пройти.
А до того, как он научится, вам не раз придется пережить это замечательное состояние, когда вы стоите «на подхвате», готовясь отобрать пакет с соком, придержать чашку или поймать ребенка, падающего от чрезмерного усердия со стула.
Я не хочу сказать, что все в вашей команде ведут себя как малые дети (вообще-то, так оно и есть – только им не говорите). Очень важно, чтобы вы позволяли им время от времени разливать свой сок, поскольку без этого они еще долго не вырастут. Но при этом у вас всегда должно быть наготове кухонное полотенце.
И не нужно никого наказывать. Лучше похвалите: «Молодец, уже лучше, замечательно получилось». Кроме того, желательно, чтобы они не видели полотенце, которое вы прячете за спиной, или сам процесс уборки.
ЗАПОВЕДЬ 11
Примите их такими, какие они есть
«Тот, кто делает ошибки, учится быстрее»
Уэстон Х. Агор «Интуитивный менеджмент» (Weston H. Agor, Intuitive management)
Как мы уже убедились, команда может работать как отлаженный механизм только тогда, когда отдельные части этого механизма, то есть, члены команды, выполняют свои собственные функции. Понятно, что каждый из нас делает что-то лучше, а что-то хуже других. Из абсолютно одинаковых людей нельзя сделать хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители, а вам нужны и те, и другие, а не «или-или».
Таким образом, если кто-то из вашей команды не способен стать признанным лидером, а кто-то – беспрекословным исполнителем, вам придется принять это как должное. Если одни умеют хорошо считать, а другие нет, вам придется с этим смириться. Если кто-то может работать самостоятельно, а кого-то нужно подгонять, вы должны учитывать и это.
«Из абсолютно одинаковых людей нельзя сделать хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители».
Для того чтобы понимать и принимать все это, вы должны изучить своих людей. Вы должны знать их сильные и слабые стороны, хорошие и плохие качества. Менеджер, который этого не знает – уверен, к вам это не относится – обречен до конца своих дней перекатывать квадратное и перетаскивать круглое.
Вам придется смириться с тем, что не все в вашей команде будут такими же умными, амбициозными, целеустремленными и энергичными как вы (это я вас нахваливаю, см. следующую Заповедь). Возможно, кто-то из них вообще окажется бестолковым, и в самом безнадежном случае вам ничего не останется, как прибегнуть к Заповеди 8, прежде чем вы начнете практиковать Заповедь 11. Только не нужно принимать поспешных решений. Едва ли вам нужна команда, состоящая из одних гениев (они очень быстро разбегутся, если им придется делать работу ниже их умственных способностей).
Предположим, в вашей команде есть станочники, выполняющие одни и те же операции, или помощники администратора, перебирающие бумаги. Едва ли они должны быть Энштейнами и активно участвовать в мозговых штурмах. Зато они незаменимы там, где требуется концентрация и усидчивость, где нужно часами делать монотонную работу, от которой у нас с вами быстро поедет крыша. Не стоит ожидать от них креативных устремлений и гениальных идей, новых решений и инновационных технологий. Вы должны правильно оценивать их возможности и принимать их такими, какие они есть, поскольку эти возможности и являются теми критериями, по которым вы будете соразмерять свои требования к ним и судить об эффективности их работы. Кстати, раз уж мы об этом, может, оцените свои собственные возможности? Что, неужели они безграничны? Да ладно вам.
ЗАПОВЕДЬ 12
Хвалите и поощряйте
«Группа людей превратится в команду, когда каждый из них будет настолько уверен в себе и своем вкладе в общее дело, что сможет позволить себе превозносить достоинства остальных».
Norman Glass Shidle, The Art of Successful Communication
Если вы не будете говорить своим подчиненным, что вы довольны их работой, они рано или поздно впадут в уныние. Люди ходят на работу по самым разным причинам – и в большинстве случаев, дело тут не в деньгах, чтобы кто не говорил. Первой строкой этого нигде не публиковавшегося списка причин стоит «похвала босса». То есть, ваша похвала, между прочим.
Кто-то называет это «признанием», кто-то «оценкой по достоинству», кто-то «осознанием того, что я хорошо поработал». Но откуда они узнают, хорошо они поработали или не очень? Вот вы им это и скажете.
Вы можете хвалить своих подчиненных, так сказать, задним числом – после того, как работа будет выполнена, но можете делать это и авансом. Скажите, что у них все получится еще до того, как они приступят к работе. Зачем? Да затем, что так у них будет больше шансов на успех, потому что они постараются не подвести ни вас, ни себя.
«Скажите своим подчиненным, что у них все получится еще до того, как они приступят к работе».
Быть хорошим менеджером означает уметь обходиться малым. Вы должны создать великую команду, израсходовав при этом минимум ресурсов. Похвала обойдется вам даром. Ее легко разнообразить, поскольку вариаций бесконечно много, она дает 100-процентный эффект и не отнимает много времени.
Так почему же многие менеджеры не делают этого? Очевидно потому, что они недостаточно уверены в самих себе. Прежде чем поощрять авансом подчиненных, нужно поверить в собственные силы. Если вы сомневаетесь в себе, вы будете сомневаться и в них. А когда вы не уверены в своей команде, вы не станете хвалить ее наперед, поскольку будете думать, что они все равно все испортят.
От вас не требуется ничего кроме решимости, чтобы сказать: «Ну, давай, у тебя получится. Ты справишься». Чем больше полномочий вы даете людям, чем больше доверяете им, чем чаще хвалите их, тем больше вы вправе ожидать от них в ответ. Доброе слово ничего не стоит, но может в итоге обернуться большой выгодой. Так что – хвалите и поощряйте.
Создавайте атмосферу, в которой ваши сотрудники будут говорить друг другу: «У тебя получится». Если вы сами не будете произносить эти слова, то, скорее всего, и остальные не станут этого делать. Заставляйте более способных подбадривать тех, у кого получается хуже. В любой хорошей команде должна существовать и поддерживаться атмосфера взаимопомощи. Мы в одной лодке – вместе доплывем или вместе утонем.
ЗАПОВЕДЬ 13
Умейте находить тех, кто вам действительно нужен
«Лучший руководитель – тот, у кого хватает ума, чтобы найти подходящих людей, и достаточно выдержки, чтобы не мешать им работать».
Теодор Рузвельт, президент США (1901-1909)
Вы должны научиться подбирать «правильных» людей для решения стоящих перед вами задач – и не мешать им делать свою работу. Я понимаю, что для этого нужно обладать определенной интуицией, но мы с вами знаем, о каких менеджерах мы говорим. Со стороны может показаться, что они просто окружают себя способными и компетентными людьми, а затем лишь наблюдают, как те движутся к поставленной цели. Вы тоже станете таким менеджером, хотя для этого потребуется особый талант. Я думаю, главное здесь – не просто найти подходящих людей, но и предоставить им необходимую свободу действий. А для этого вы верить как в их таланты и способности, так и в свои собственные.
«Вы должны научиться подбирать «правильных» людей для решения стоящих перед вами задач – и не мешать им делать свою работу».
Вы обязаны абсолютно четко представлять, кого вы ищете на определенную должность, и каким должен быть этот человек. Например, вам нужен старший менеджер по работе с клиентами. Это и есть тот, кого вы будете искать. Но каким он должен быть? Хорошим командным игроком или способным организатором? Человеком, умеющим принимать решения на месте, или стратегом, разрабатывающим долгосрочные планы? Экспертом, досконально разбирающимся в специфике вашей отрасли? Тем, кто дружит с цифрами и таблицами? Или тем, кто сможет поладить с чрезмерно активными профсоюзами?
В общем, вы поняли идею. Как только вы научитесь разбираться, кто вам нужен, и каким он должен быть, считайте, вы перешли в ранг менеджеров, обладающих сверхъестественным чутьем на «правильных» людей. Разумеется, ничего сверхъестественного здесь нет – это планирование, логика, видение и упорная работа.
Однажды я совершил ошибку, слишком доверившись анкетным данным менеджера, которого я нанимал на работу. Я знал, кто мне нужен, но не сумел разглядеть, каким был тот претендент. Да, он обладал достаточной квалификаций и хорошо справлялся со своими обязанностями. Однако он не вписался в команду, поскольку видел в других менеджерах не партнеров, а конкурентов. С одной стороны, в этом не было ничего плохого, но мне и команде нужен был человек, способный делать общее дело, а не тянуть одеяло на себя. Я поставил не на того кандидата, и потребовалось приложить немало усилий, чтобы исправить ситуацию. Это была моя ошибка и моя вина – я просто не понимал тогда, какими еще качествами должен был обладать будущий член нашей команды.
Если вы чувствуете себя недостаточно уверенно в этом вопросе, пригласите на очередное интервью коллегу, которому вы доверяете, и который мог бы взглянуть на претендента «под другим углом». Воспользуйтесь услугами консультанта для того, чтобы точнее определить, какими качествами должны обладать члены вашей команды.
ЗАПОВЕДЬ 14
Готовьтесь отвечать за всех
«Мне кажется, настоящие лидеры никогда не говорят «я». И не потому, что они специально этому учились. Просто они мыслят другими категориями – «мы», «команда». Они понимают свою задачу – заставить команду функционировать. Они берут на себя всю ответственность, а славу делят с командой… Так возникает доверие, без которого нельзя добиться успеха».
Peter F. Drucker, Managing the Nonprofit Organization
Увы, если команда оплошает, отвечать придется вам. Если она добьется успеха, лавры достанутся ей. Хороший менеджер никогда не уходит от ответственности. Я знаю, легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет. Вы лидер, вы менеджер, вы босс. Поэтому когда все пойдет не так, именно вам придется встать и принять огонь на себя.
«Легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет».
Конечно, можно начать так: «Мы не выполнили планы, потому что…». Но вот здесь вам придется сказать: «Я не выполнил планы…», поскольку после «потому что» всегда должно идти «я», а не «они».
Да, можно было продолжить так: «Мы не выполнили планы, потому что наш новичок Брайан подвел клиента Х, который ушел к конкурентам, а мы в итоге потеряли часть продаж». Но кто поручил молодому Брайану работу с крупным клиентом? Вы. Кто занимался организацией сбыта? Конечно, вы. Поэтому отвечаете вы и никто другой. Только в таком случае у вас будет команда, которая пойдет за вас в огонь и в воду, стоит вам только попросить ее об этом. Поверьте, ничто так не способствует лояльности подчиненных, как готовность их босса встать и сказать: «Это моя вина».
Я прекрасно знаю, как это трудно сделать. Такое по силам человеку зрелому, мужественному, ответственному и уверенному (еще и в том, что его не уволят и не накажут».
Если вы думаете, что так вы обязательно навредите себе, выставив себя некомпетентным руководителем, то вы ошибаетесь. Когда вы встанете и скажете: «Я готов понести ответственность за то, что мы потеряли этот контракт, но чтобы такое больше не повторилось, мы принимаем следующие меры…», ваш босс поймет, что вы не безнадежны, и, возможно, даже увидит в вас будущего члена правления.
ЗАПОВЕДЬ 15
Воздайте должное команде, когда она это заслужит
«Удивительно, как много можно сделать, когда не думаешь о награде»
Гарри Трумэн, президент США (1945-1953)
От вас потребуется не только готовность брать на себя ответственность в случае неудачи, но и способность поощрять и вознаграждать команду, когда та добьется поставленной цели. И даже если вам удалось вернуть того злополучного клиента Х только потому что вы всю следующую ночь думали, как исправить ситуацию, а затем задействовали старые связи с предыдущей работы и все же заключили контракт с ним, воспользовавшись недоступной конкурентам информацией, вы, тем не менее, должны сказать: «Это сделала команда».
Лояльность команды действительно во многом зависит и от вашей готовности брать на себя ответственность, и от вашей способности оценить ее усилия по достоинству. Воздайте ей должное, похвалите ее публично и искренне. Только не нужно делать это с таким видом, чтобы каждый понял, что на самом деле это ваша личная заслуга. Незачем подчеркивать, что команда ваша, а не чья-то еще. Все и так знают, что возглавляете ее вы, поэтому не стоит даже упоминать об этом. Достаточно сказать: «Команда замечательная, ребята сработали отлично. Мне повезло с ними». Этим вы даете понять, что сами вы как бы ни при чем, хотя все понимают, чья это команда, и кто ее лидер – человек достойный и невероятно скромный. Ну и молодец.
Тут тоже требуется мужество и уверенность в себе. Я знаю, как это обидно: работаешь, не покладая рук, а славу отдай другим… Знаю, как хочется вскочить и закричать: «Послушайте, да это же я один все сделал, понятно?!». Нельзя. Видите ли, это не только ваша заслуга, что бы вы ни думали об этом. Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали ваш продукт, но изготовила его ваша команда. Что бы вы продавали без нее? Более того, скажите им, что продавать такой замечательный продукт – одно удовольствие. Вот увидите, они не только будут гордиться собой, но и удвоят свои усилия.
«Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали ваш продукт, но изготовила его ваша команда. Что бы вы продавали без нее?»
ЗАПОВЕДЬ 16
Обеспечивайте команду всем самым лучшим
«Четкое видение вместе с конкретными планами дает потрясающее чувство уверенности в себе и своих возможностях»
Брайан Трейси, бизнес-консультант
Если ваша команда является средством достижения поставленных целей (а для вас еще и транспортным средством на пути к вершине), то ресурсы, которыми она пользуется, это тоже средства, с помощью которых она, – вместе с вами, – движется вперед и вверх. Очень многие менеджеры считают, что, урезая эти самые ресурсы, они экономят что-то, что может им понадобиться потом. Интересно, где? На том свете? Едва ли. Вы обязаны предоставить своей команде все самое лучшее. Лишая ее чего-то необходимого, вы тем самым лишаете ее и себя шансов на успех.
Я знал менеджеров, которые в свое время говорили: «Да ладно, они еще пару лет обойдутся Windows 95». Или так: «Зачем им эта широкополосная связь? Лучше я подожду с этим и немного сэкономлю». Были и такие, кто заявлял: «Я своих не балую, пусть довольствуются тем, что есть».
Ради всего святого, дайте команде все, что нужно и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делает свое дело.
«Дайте команде все, что нужно и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делает свое дело».
Если нужно новое программное обеспечение – дайте им его во что бы то ни стало. Если нужны помощники, канцтовары, более современные станки и более точные инструменты – найдите. Предоставьте им все для того, чтобы они могли работать лучше, быстрее, продуктивнее, умнее и т.д. и т.п. Сделайте это, даже если вам придется ругаться с начальством, требовать, просить и умолять. Причем немедленно. А иначе вы просто не вправе ожидать от них: а) эффективной работы и б) достаточной мотивации. Кроме того, они рано или поздно обсудят это с друзьями и коллегами из других отделов, и, если узнают, что у тех все по-другому, обидятся на вас и на всю компанию. И тогда вы уж точно можете забыть и о производительности труда, и о грандиозных достижениях. Так что лучше обеспечьте их всем необходимым – и быстрее!
ЗАПОВЕДЬ 17
Отмечайте и празднуйте
«Если люди идут на работу с большим желанием... не боятся совершить ошибку... получают от работы удовольствие... уделяют основное внимание делу, а не отчетам и собраниям – значит, среди них есть настоящие лидеры».
Robert Townsend, Further Up The Organization
Каждый день я нахожу повод поздравить своих подчиненных. Мы скромно отмечаем какое-нибудь очередное достижение, пусть даже совсем незначительное и обыденное. Если вы последуете моему примеру, у вас будет команда с высокой мотивацией и традицией отмечать общий успех. А это очень важно.
Как отмечать? Да как угодно. Коробка пирожных, капучино, возможность сделать дополнительный перерыв, выйти из офиса и посидеть на солнышке...
Иногда я объявляю, что «сегодня – особый день, потому что мы сделали то-то и то-то». В такие дни я или веду их на ланч, или отпускаю домой пораньше, или позволяю травить самые непристойные анекдоты – только что-нибудь одно.
И, время от времени, у нас бывает такой же «особый день», даже когда нам не удается заключить сделку. Не удивляйтесь, но мы также отмечаем ошибки, неудачи, промахи и провалы. Зачем? Я знаю, что моя команда лезла из кожи вон, делала возможное, старалась изо всех сил и готова была продать душу дьяволу… Почему бы мне не похвалить их за это? Даже если мы потерпели неудачу, это не значит, что мы не выкладывались на полную. Я благодарю их за попытку. Мы отмечаем то, что было правильно – усилия, решимость, командный дух, драйв и добросовестный труд.
«Почему бы мне не похвалить их? Даже если мы потерпели неудачу, это не значит, что мы не выкладывались на полную».
Отмечайте не только грандиозные победы, но и небольшие удачи. Разумеется, масштабы праздника должны быть соответственными, однако отпраздновать все равно надо. Пусть это будет просто поход в соседнее кафе, торт к чаю или яблоки на столе – смотрите по обстановке. Это обойдется вам совсем недорого, а удовольствие, которое вы все получите, покроет любые расходы.
ЗАПОВЕДЬ 18
Помните все, что вы делали и говорили
«Следите за своими мыслями; они становятся словами.
Следите за своими словами; они становятся поступками.
Следите за своими поступками; они становятся привычками.
Следите за своими привычками; они становятся репутацией.
Следите за своей репутацией. Она становится вашей судьбой».
Фрэнк Аутло
К чему вам все это, если вы не замышляете ничего дурного? На самом деле, все наоборот: чем успешнее вы будете действовать в роли менеджера, тем больше информации вы должны хранить в памяти – своей и компьютера. Зачем? По двум причинам.
Во-первых, последовательность. Вы должны помнить все свои слова и поступки потому, что в будущем вам придется сверяться с ними не раз, чтобы ответить на вопрос «А как я раньше поступал в таком случае?». Ваша команда ожидает, что вы всегда будете последовательны в своих действиях. Если Джиму вы устроили небольшую пирушку за то, что он заключил выгодную сделку, а Терри, добившуюся примерно такого же успеха, лишь угостили кофе с рогаликом, ей вряд ли это понравится, и в следующий раз она уже не будет гоняться за клиентами с тем же энтузиазмом. Поэтому лучше все записывать и запоминать. То же самое относится и к работе с клиентами: если вы скажете Х, что подписали с ним контракт на тех же условиях, что и с Y, а потом выяснится, что это не так, Х, скорее всего, больше не захочет иметь с вами дела. Итак, будьте последовательны!
Во-вторых, подтверждение. Хороший, по-настоящему успешный менеджер, может столкнуться с завистью, недоверием и подозрением. Не надейтесь, что все вокруг так же честны и открыты как вы. Если ваша команда всегда выполняет план на 110%, а чья-то всего на 60%, то менеджер-неудачник скорее заподозрит вас в каких-то махинациях, чем признается в собственной несостоятельности. Поэтому вам могут понадобиться ваши заметки, в которых будут отмечены все этапы ваших успешных проектов и все ваши действия по их реализации.
Принимайте решения, составляйте служебные записки, обменивайтесь письмами по электронной почте и представляйте отчеты. Делайте все как обычно, но не забывайте оставлять копии. Все ваши электронные послания и документы можно хранить в памяти современного компьютера вечно: даже если вы будете оставлять копии всех без исключения писем и документов, это едва ли займет много места на вашем жестком диске.
«Чем успешнее вы будете действовать в роли менеджера, тем больше информации вам придется хранить в памяти – своей и компьютера».
ЗАПОВЕДЬ 19
Пресекайте конфликты на корню
«Я не боюсь потерять работу. На нее больше никто не позарится».
Наклейка на бампере
Работая с командой, вы имеете дело с живыми людьми. Иногда, как это и водится между живыми людьми, они начинают злиться, раздражаться и конфликтовать друг с другом. Почему? Кто знает… Так было всегда. Кто-то отодвинул стол соседа, кто-то стащил у коллеги степлер, кто-то поставил машину не на свое место. Во многих случаях бесполезно выяснять, кто первый начал. Можно ли с этим мириться? Ни в коем случае. Любой конфликт нужно подавлять в зародыше. Вы должны учуять трения еще до того, как они начнутся, и сразу же принять меры. Незачем терпеть ссоры и выжидать, пока они сойдут на нет сами. Даже если вы думаете, что очень хорошо знаете свою команду, вам все равно придется держать ухо востро, чтобы вовремя уловить тревожный сигнал.
Если не пресечь конфликт на корню, он разрастется как снежный ком, катящийся с горы. Мелкие придирки перейдут в полномасштабные боевые действия, и команда расколется на враждебные лагеря.
На что следует обращать внимание? Странная тишина вместо привычных шуток. Невразумительные жалобы наподобие «Клэр достала меня своими придирками». Недовольство и сплетни. Яростная конкуренция там, где ее и быть не должно. Неожиданное появление всевозможных демаркационных линий – от цветочных горшков до перегородок. Стопки книг или мониторы, с помощью которых одни начинают отгораживаться от других. Отсутствие кого-то на общих вечеринках или чье-то неучастие в офисных развлечениях.
Уверен, вы с этим уже сталкивались и потому знаете, что нельзя расслабляться и терять бдительность. Главное – остановить конфликтующих, прежде чем они зайдут слишком далеко. Вам придется выступать в роли дипломата, родителя, политика и арбитра. Нельзя принимать чью-либо сторону в конфликте – вместо этого вы должны принимать быстрые и решительные меры, давая понять, что не потерпите вражды и междоусобиц. Вызовите их на беседу и попытайтесь урезонить. Разделите их, поставив в разные смены. Держите их подальше друг от друга. Сделайте их партнерами по одному и тому же проекту. Существует огромное множество вариантов, и я уверен, что вы выберете наиболее подходящий, вовремя и по ситуации.
«Нельзя принимать чью-либо сторону в конфликте – вместо этого вы должны принимать быстрые и решительные меры».
ЗАПОВЕДЬ 20
Создавайте благоприятную атмосферу
«Простая учтивость и обычные знаки внимания способны глубоко тронуть благодарное и понимающее сердце»
Генри Клэй, американский политик 19 века
Создавать благоприятную атмосферу в команде совсем не сложно, к тому же это необходимое условие и залог эффективной работы. Если ваши подчиненные будут ходит мрачными и подавленными, злыми и угрюмыми, это непременно отразится на их работе. Более того, это скажется на их отношениях с клиентами, на том, как они взаимодействуют друг с другом, и, самое главное – с вами.
Что вам стоит искренне пожелать всем доброго утра? Или сделать так, чтобы каждый получил свою чашку кофе или чая во время совещания? Разве нельзя уделить коллеге буквально полминуты, чтобы поинтересоваться: «Ну, как у тебя дела?». Итак, три главных условия для любого офиса:
-вежливость
-дружелюбие
-доброта.
Каждый из нас сталкивался с боссами, которые всем прочим способам общения предпочитают крик, хамство и грубость. По счастью, они, как когда-то динозавры, обречены на вымирание, а нам предстоит жить и работать. Любой человек имеет право на:
-уважение
-цивилизованное поведение по отношению к себе
-чувство собственного достоинства.
Один вы – ничто. Вместе вы – команда.
Тот, кто не в состоянии обеспечить своим подчиненным эти права, просто не достоин быть их менеджером. Уверен, к вам это не относится. Как мы уже говорили, создать благоприятную атмосферу в коллективе совсем не сложно, однако начинать нужно сверху. Быть коммуникабельным, внимательным, вежливым и готовым помочь – ваша работа и ваша обязанность. Люди – самый важный ресурс, основной актив и, по аналогии с оружием массового уничтожения, ваше главное «оружие массового созидания». Один вы – ничто. Вместе вы – команда. Не обижайте их и не злоупотребляйте их доверием. Интересуйтесь, чем они «дышат» и как живут. Если у вас нет на это времени – найдите его.
Мне кажется, я нашел подходящее слово – «учтивость». Несколько старомодное понятие, однако оно двигает горы, открывает двери и заставляет людей делать, казалось бы, самое невозможное.
ЗАПОВЕДЬ 21
Культивируйте лояльность и командный дух
«На работе всегда найдется, что делать. Более того, многое еще и не успеваешь. Но когда люди не отдыхают, работа становится малопродуктивной, и они больше не получают от нее удовольствия. Такое настроение отрицательно сказывается на моральном духе окружающих».
Кариса Бьянки, начальник стратегического управления, TBWA/Chiat/Day
Скорее всего, вы проводите со своей командой больше времени, чем с семьей. В свою очередь, члены вашей команды общаются с вами чаще, чем со своими родственниками. Если это действительно так, вам нужно делать все возможное, чтобы поладить друг с другом. Конечно, совсем не обязательно испытывать к команде нежные чувства, однако стать семьей вы обязаны. И лучший способ сплотить свои ряды – культивировать лояльность и командный дух. Вы, как менеджер, должны стать главой этой семьи.
Скорее всего, вы проводите со своей командой больше времени, чем с семьей.
Вам необходимо завоевать доверие и уважение команды. Ваши коллеги должны быть уверены, что на вас можно положиться. Еще одна непростая задачка. Справитесь ли вы? Уверен, что справитесь. Для этого вы должны:
-вознаграждать
-хвалить
-ценить
-доверять
-вдохновлять
-вести за собой
-мотивировать
-воспитывать
-искренне заботиться.
Как известно, легко сказать, да трудно сделать. Вы можете поддаться соблазну и отнестись к этому списку легкомысленно, лишь формально согласившись с ним. Поэтому я призываю вас не торопиться и обдумать каждый пункт по отдельности. Действительно ли вы относитесь к членам своей команды именно так? Способны ли вы сделать эти отношения еще лучше и продуктивнее? Уверены ли вы, что оцениваете свое поведение объективно? Людям свойственно приукрашивать свои качества и достоинства, и, на самом деле, любой из нас может быть хуже, чем он сам о себе думает. Попросите кого-нибудь дать оценку вашим отношениям с командой. В идеале это должен быть один из ваших коллег или, по крайней мере, человек, который часто видит вас вместе с командой. Интересно, что он скажет?
У меня в команде был парень, близкая подруга которого работала у нашего конкурента. Разумеется, она рассказывала Джону, – моему подчиненному, – обо всем, что происходило у них в компании. Таким образом, мне были известны все планы ее босса, все их цифры и показатели. Вооруженные этими знаниями, мы не раз умудрялись «обставлять» ни о чем не подозревавшего конкурента. Возникает вопрос: почему же она не делилась со своим боссом аналогичной информацией, которую наверняка получала от Джона? Элементарно. Она просто терпеть не могла своего менеджера, поскольку тот плохо обходился с подчиненными, не доверял им и даже позволял себе оскорблять их. А был ли я этаким мягкотелым добрячком со своими? Ни в коем случае. Я никогда не фамильярничал с ними, но зато относился к ним с уважением. Как следствие, даже мне не приходилось прилагать какие-то усилия, чтобы победить конкурента – он сам допускал слишком много ошибок.
ЗАПОВЕДЬ 22
Отстаивайте интересы своей команды
«Это очень трудное задание, и единственный способ его выполнить – работать так, словно мы единая команда. А это означает, что вы будете делать все так, как я скажу».
Майкл Кейн в фильме «Ограбление по-итальянски»
Время от времени вам придется вступать в битву за дополнительные ресурсы, добиваться расширения штатов и обустройства новых, более просторных, офисов. Вам может понадобиться более современное оборудование, переход на скользящий график, еще больше кофе и булочек – короче говоря, все то, что делает работу вашей команды комфортной и содержательной. Эта битва потребует от вас мужества и решимости, поскольку вам предстоит идти к боссу и говорить ему (скорее, убеждать и требовать), что ваша команда самая лучшая, а потому нуждается во всем самом лучшем, без чего она не сможет продолжать в том же духе... Можете добавить, что вы не уйдете из его кабинета до тех пор, пока не получите все, что вам нужно.
Но предупреждаю – все ваши требования должны быть обоснованными! Это значит, что ваша команда, под мудрым руководством блестящего лидера, действительно должна демонстрировать блестящие результаты. Далеко не все менеджеры отстаивают интересы своих команд, и не потому что эти команды не заслуживают лучшей участи, а потому что их лидеры не уверены в самих себе. Они опасаются, что когда начальство попросит их доказать справедливость своих требований, им просто нечего будет предъявить.
Сначала создайте команду, потом добейтесь с ней определенных результатов, и только после этого идите к начальству и требуйте «все и сейчас». И не забудьте, что вы должны чем-то обосновать свои требования – пардон, не требования, а вежливые просьбы. Лучше всего, если вы вооружитесь цифрами, демонстрирующими реальные достижения вашей команды.
Не впадайте в уныние, если вам сначала откажут. Просто спросите: «Что я должен сделать, чтобы моя просьбы была выполнена?». Если вам скажут: «Повысьте производительность на 10%», считайте, что дело в шляпе. Теперь вам осталось достичь с командой требуемых показателей, и вы получите все, что хотели. То есть, отстаивать интересы своей команды нужно вместе с самой командой.
«Сначала создайте команду, потом добейтесь с ней определенных результатов, и только после этого идите к начальству и требуйте «все и сейчас»».
ЗАПОВЕДЬ 23
Доверяйте своим подчиненным
«Лучше иногда обманываться, чем никогда не доверять».
Сэмюел Джонсон
Полагаю, у вас есть компьютер, и он время от времени «виснет»? Это вполне нормально. Наверное, у вас есть и автомобиль, с которым тоже случаются всякие неприятности, начиная с такой мелочи, как проколотая шина. И это обычное дело. Но разве вы живете в постоянном ожидании очередной поломки или отказа, с подозрением поглядывая на тот же компьютер или автомобиль? Конечно, нет. Точно так же следует относиться и к своим подчиненным. В каком-то смысле, они тоже инструмент или механизм, с помощью которого выполняется та или иная работа. И как любой механизм, они тоже подвержены поломкам и отказам. Однако мы принимаем их такими как есть (Заповедь 11) и позволяем им делать ошибки (Заповедь 10). Кроме того, мы признаем, что руководим не ими, а процессами.
Если вы решили доверять своим подчиненным, вы обязаны не просто практиковать такое отношение к ним, но и всячески демонстрировать его. Они должны видеть и чувствовать, что им доверяют. Время от времени вы можете даже устраивать своеобразное шоу, не вмешиваясь в их работу и позволяя им принимать полностью самостоятельные решения.
Таким образом, ваше доверие к команде должно опираться на вашу поддержку и невмешательство. Не нужно постоянно стоять у них за спинами и ежесекундно проверять, все ли они делают правильно. Расслабьтесь и дайте им возможность спокойно работать. Тем не менее, вы можете потребовать, чтобы вам предоставили отчет о проделанной работе в конце дня или недели. В свою очередь, члены вашей команды должны знать, что они в любой момент могут придти к вам, чтобы обсудить возникшие проблемы или получить совет и помощь.
«Ваше доверие к команде должно опираться на вашу поддержку и невмешательство».
Однако вы можете спросить: «А что делать, если я действительно не доверяю команде? Что если они все никчемные, ленивые и беспомощные типы, которые позволяют себе любые вольности?». Действительно, что делать? Но позвольте мне задать вам вопрос: «А чья это команда? Кто подбирал, нанимал и обучал таких ослов?».
Немного грубовато, извините, однако от реальности не убежишь. Если вы не можете доверять своей команде, значит, вам следует еще раз оценить свои собственные навыки менеджера – или читать дальше. Команда идет за своим лидером (то есть, за вами). И если она в чем-то провинилась, ваши лидерские способности могут быть подвергнуты сомнению. Когда команда делает все как надо, вы можете ей доверять. Если вы ей все-таки не доверяете (а вы уверены, что ей нельзя доверять?), необходимо пересмотреть ее состав.
ЗАПОВЕДЬ 24
Уважайте индивидуальные особенности каждого
«Мы являемся искренними приверженцами культуры, основанной на уважении, культуры, которая ценит многообразие и способность понимать права и индивидуальные особенности каждого человека».
Из Устава школы Принца Эдуарда
У меня несколько детей, и, разумеется, мне хотелось бы, чтобы они вели себя как члены одной команды. Однако я не настолько глуп, чтобы не понимать, насколько они разные. Я осознаю, что если я попытаюсь подходить к каждому из них одинаково и применять ко всем одни и те же правила, – разумеется, за исключением дисциплинарных, – это вызовет бунт или хаос. К примеру, одного из моих сыновей (не буду называть имен, они и так поймут, о ком речь) ни в коем случае нельзя торопить. Если начнешь нажимать, будет еще хуже – он упрется так, что его с места не сдвинешь. Его нужно уговаривать, убеждать или ублажать. Второго сына, наоборот, мне приходиться все время придерживать. Таким образом, я должен уважать их индивидуальные особенности и находить к каждому свой подход. Иного просто не дано.
То же самое относится и к вашей команде. Одних можно торопить, других нет. Кого-то нужно придерживать, кого-то подгонять. Некоторые приходят на работу в прекрасном настроении, а к кому-то с утра лучше не подходить. Одни виртуозно обращаются с любой сложной техникой, другим нельзя доверить простую кофеварку. Вернитесь к Заповеди 2 и еще раз посмотрите, чем отличаются друг от друга члены вашей команды, поскольку именно эти индивидуальные особенности делают ее по-настоящему эффективной.
Что до моих детей, то я точно знаю, к кому из них обратиться, когда мне нужно сделать что-то в срочном порядке. Но если задача требует более размеренного и методичного подхода, я поручаю ее другому ребенку.
Уважение, которое вы должны проявлять к индивидуальным особенностям членов вашей команды, не должно отменять дисциплину и допускать безнаказанность. Главное – то, как вы используете эти особенности, кого выбираете для решения тех или иных задач, и какие решения вы от них ожидаете. Слава Богу, мы все очень разные. Могу только представить, каким кошмарным стал бы мир, сплошь населенный моими двойниками. Повторяю, именно индивидуальные особенности членов команды делают ее работу по-настоящему эффективной.
Допустим, вы возглавляете команду, занимающуюся продажами. У большинства ваших подчиненных, подобно вам самому, хорошо подвешен язык, и они быстро «обрабатывают» клиентов. Но есть в команде один человек, который предпочитает подходить к делу издалека, подолгу и неспешно беседуя с потенциальным покупателем. Стоит ли только из-за этого вешать на него ярлык, считая «человеком, не вписывающимся в команду»? Судите о нем по конечному результату: если он завоюет доверие клиентов и принесет вам не меньше прибыли, чем его более энергичные коллеги, вам останется только порадоваться такому разнообразию стилей и подходов.
«Именно индивидуальные особенности членов команды делают ее работу по-настоящему эффективной».




Купить книгу
Комментарии
+юёЄ№ | 06:37:05 2018-03-30
заказать продвижение сайта по лидам логин в скайпе SEO PRO1
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены