/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/born_for_grow.txt Библиотека на Meta.Ua Созданные для роста. Локальные и глобальные стратегии развития вашего бизнеса (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название: СОЗДАННЫЕ ДЛЯ РОСТА
Подзаголовок: Локальные и глобальные стратегии развития вашего бизнеса
Авторы: А. Рубинфельд, С. Хемингуэй
ISBN 1: 966-8644-86-7
Язык: русский
Издательство: Баланс Бизнес Букс
Год: 2006
Переплет: твердый
Кол-во страниц: 384
Описание:
Ищете ли вы способ дать второе дыхание развитию вашей компании или только планируете открыть свой первый магазин, – эта книга для вас. В ней представлен революционный подход, объединяющий в себе стойкие личностные ценности, креативность, передовые технологии и качественное обслуживание клиентов. Это настольная книга, описывающая такие аспекты розничной торговли, как бренд, человеческие ресурсы, финансы, управление собственностью, а также стратегии развития.

ГЛАВА 7
Отладка обслуживания покупателей
Если в предыдущей главе сложилось впечатление, что мерчандайзинг касается разумного размещения товаров в высокой маржей... что ж, в большей мере это так. Но, в конечном счете, человеческий фактор в мерчандайзинге доминирует. Чтобы удержать покупателей (или распугать их), будет более важно, каким образом в магазине строятся личные отношения с покупателем, и сработает это быстрее, чем любой другой аспект. Грубый работник может свести на нет все преимущества, полученные в результате грамотного мерчандайзинга. А готовый помочь продавец сможет преодолеть недостатки плохого мерчандайзинга, по крайней мере, после того, как покупатель войдет в магазин. Однако, пытаясь предотвратить ошибки и организовать слаженную работу, владелец может создать слишком большое количество правил поведения для работников. Применяя их, кажется, скорее можно получить роботов вместо приятного торгового персонала.
Мой сын работал в обувном магазине, где требовалось распознавать каждого покупателя в течение 60 секунд после того, как он вошел в магазин. Мой сын ненавидел эту политику. Некоторые посетители всем своим видом ясно дают понять, что им не хочется, чтобы к ним приближались. И такие клиенты свирепели, когда он подходил, следуя политике компании. А другой розничный торговец требовал от своих
работников, чтобы они находились на расстоянии трех футов от покупателей, когда те бродят по магазину. Очень немногие покупатели, если такие вообще существуют, хотят, чтобы вокруг них постоянно крутился продавец. Работники компании Gap заслужили репутацию, что они "набрасываются" на покупателей, как только те входят. Сейчас компания начала исправлять такое поведение. Вместо этого работники компании оказывают покупателям больше помощи в примерочных, когда внимание действительно ценится. В течение нескольких лет кассиры Staples спрашивали каждого покупателя: "Вы нашли все, что Вам было нужно?" Ясно, что такая политика была придумана кем-то из руководства, чтобы покупатели ощущали внимание со стороны персонала. Но этот вопрос был бы уместнее, когда покупатели ходят по рядам с товарами, ведь именно в этот момент персонал должен оказывать помощь. Некоторое время спустя кассиры стали задавать этот неестественный вопрос с заметным отсутствием энтузиазма. Редкий покупатель говорил что-нибудь наподобие: "Нет, я не смог найти высокосортную бумагу для документов". И тогда вся очередь возле кассы останавливалась, создавая неудобства для других покупателей, пока кассир звал кого-нибудь, чтобы принесли нужный товар. Никогда не задавайте вопросов, если у вас нет серьезных намерений. Задавайте их тогда, когда у вас больше всего возможностей отреагировать на них быстро. Когда я последний раз заходил в Staples, я не мог найти определенный вид картриджей. Когда я во второй раз пошел вдоль ряда, это заметил взволнованный работник и отложил свои дела, чтобы помочь мне найти то, что нужно. Это был лучший образец обслуживания: ненавязчивое, дружелюбное и исключительно полезное.
Обслуживание клиентов имеет простое основное условие: поставьте себя на место покупателя. Начните с уважения к его личному пространству. Покупатель даст вам знать, когда он захочет, чтобы к нему подошли. Кто-то подойдет прямо к продавцу с конкретной просьбой (например, определенный размер обуви нужного цвета и фасона) или будет пристально искать нужный товар на полках. Покупатели, которые "просто смотрят", делают именно это – лениво прогуливаются туда-сюда по рядам. Клиентам, которые заинтересованы в покупке, нужно всего несколько минут, чтобы в уме сделать предварительный выбор товара. Предположим, например, что мужчина ищет парадные туфли. Как только он войдет в магазин, ему понадобится несколько секунд, чтобы сориентироваться и увидеть, где находятся парадные туфли. Если он направится в ту сторону, работнику следует пропустить его и не приставать с расспросами. Если он выглядит растерянным, работнику следует немедленно поспешить на помощь. Оказавшись в отделе праздничной обуви, покупатель возьмет в руки несколько разных моделей, оценит, как они будут сочетаться с костюмом, проверит их вес и удобство стельки. Покупатель мысленно отберет две или три пары туфель, которые ему нравятся. На определенном этапе у него возникнут вопросы, или он уже готов примерить какие-то
туфли. Когда он обернется, чтобы найти кого-нибудь, работник должен материализоваться рядом с ним, готовый помочь. Если в этот момент нет свободного работника, то ближайший к покупателю продавец должен поймать его взгляд и улыбнуться, сказав или без слов дав ему понять, что сейчас кто-нибудь подойдет. Внимание к покупателю должно быть обычным делом, а не притворством.
Работники в магазинах высокой моды дольше задерживаются с каждым покупателем, а продавцы в магазинах уцененных товаров немногочисленны и встречаются они редко. Покупатели понимают соотношение своих выгод и потерь. Человек, покупающий костюм за две тысячи долларов, ожидает, кроме костюма, получить чашечку кофе и много личного внимания, в то время как покупатель, приобретающий костюм за 200 долларов не ожидает ничего, кроме костюма (хотя чашечка кофе никому не причинила бы ущерба). Однако, говоря в общем, время и степень взаимодействия между работниками и покупателями зависит в равной степени как от интуиции работника и обычной вежливости, так и от концепции розничной торговли. Да, в конце концов, тем, кто пришел в магазин "просто посмотреть" тоже нужно уделять внимание, но розничный торговец не должен гонять своих работников, чтобы те приветствовали каждого входящего. Они могут уделить это время тем, кто своим поведением и интересом показывает, что собирается сделать покупку или что ему в данный момент нужна помощь. Слишком часто продавцы осаждают покупателя, когда он этого вовсе не хочет, но работника невозможно найти, когда покупателю это необходимо. Классический пример – покупатель в гастрономе, который не смог найти последних несколько товаров из своего списка. В гастрономах установлены скоростные транспортеры, экономящие покупателям одну-две минуты возле кассы, зато никто не замечает, как все больше и больше разочаровывающийся покупатель в течение 20 минут бродит по магазину в поисках замороженного апельсинового сока.


Если предложение о дополнительном обслуживающем персонале кажется экстравагантным, подумайте о преимуществах для бизнеса. Семейная сеть торговых галерей Westfield Shoppingtown предлагает обслуживающий персонал для парковки, специальные места парковки для будущих мам, носильщиков, помогающим покупателям перенести их сумки, и даже консьержей, которые разыскивают покупателей, нуждающихся в помощи. Группа Westfield считает обслуживание покупателей своей основной отличительной чертой в конкурентной борьбе с другими торговыми галереями как за покупателей, так и за арендаторов высшей категории.
Вежливость – это первый, но не единственный шаг к отличному обслуживанию покупателей. Лучшие услуги, которые может работник предоставить покупателю, это веские аргументы в пользу товаров и обслуживания. Это одновременно и лучшая услуга розничному торговцу со стороны его работника, поскольку своевременное и персонифицированное предоставление информации является двигателем торговли. Официанты должны знать не только о фирменных блюдах ресторана на сегодняшний вечер, но и о необычных ингредиентах и о том, чем они отличаются от обычных блюд.
Работники магазинов одежды должны знать разницу между трикотажным и тканым материалом, что 100-жильная нить тоньше, чем 80-жильная (что в результате дает более тонкое переплетение на рубашке или блузе), знать все специальные инструкции по уходу за каждой вещью, продающейся в магазине, а также другие особенности искусства создания одежды.
Независимо от того, касается ваша концепция видов спорта, которыми занимаются на открытом воздухе, или предметов интерьера, торговый персонал должен использовать потребности, привычки и способности покупателя, чтобы продать ему соответствующий товар, а не только точку зрения покупателя относительно цены. Мне нравится спрашивать у продавцов, означает ли покупка более дорогого товара, что я плачу за высшее качество или просто за модную этикетку? Я формулирую вопрос таким образом, чтобы они понимали, что мне нужна их честная рекомендация. Я спрашиваю, в чем разница между дорогим товаром и товаром из средней ценовой категории. В одном магазине спортивной обуви работник посмотрел на меня, как на идиота, и сказал: "Ну, эти дороже…" А в другом магазине спортивной обуви продавец пустился в объяснения об исключительной внешней опоре для ступни, комфорте для ног внутри кроссовок и общей износостойкости более дорогой обуви. Догадайтесь, где я купил кроссовки и какую пару я выбрал?
Вместо того, чтобы настаивать на совершении работниками поверхностных действий или произнесении ими малозначимых слов, чтобы создать видимость заботы, которой здесь и не пахнет, наймите и обучите людей, которым нравится их работа, которые будут искренне помогать покупателям, и дайте им возможность самим принимать бизнес-решения. Покупатели почувствуют разницу. Жителям северо-запада знакомы центры продажи автопокрышек Les Schwab. Когда вы въезжаете в Schwab, обслуживающий персонал буквально подбегает к вам. Даже в рекламе компании работники изображены бегущими. Les предоставляет всевозможные бесплатные услуги, такие как ротация, замена летних покрышек на зимние или реставрация "лысых" покрышек, но именно отношение персонала заставляет покупателей снова приезжать в эти магазины. Работники компании просто не отпустят вас, пока вы не будете абсолютно счастливы.
Сравните такой подход с опытом, полученным моей женой и мной, когда мы возвращались с восточного побережья на Delta Airlines. У нас была долгая и утомительная поездка, поэтому я попытался поменять билет на первый класс, зная, что, прежде чем я попаду домой, мне предстоит еще пятичасовой перелет. Работник агентства по продаже билетов проверил наши билеты и сказал: "Прошу прощения, мы не можем этого сделать. Билеты, купленные со специальной скидкой, нельзя обменять на более высокий класс". Я спросил: "Первый класс полностью занят?" – "Нет, сер". Я предложил оплатить разницу между нашей скидкой и обычным билетом во второй класс, а затем обменять его на первый, чтобы Delta получила свою прибыль полностью. Он сказал, что не может этого сделать. Я пошел к начальнику, который рассказал мне
ту же самую историю. "Это билеты со скидкой", – говорил он таким тоном, как будто определенные скидки предоставлялись только нежелательным клиентам. "Давайте разберемся", – сказал я. – "У вас есть свободные места в первом классе, а покупатель хочет доплатить разницу между его билетами и полной стоимостью билетов в первом классе, и вы не можете этого сделать?" – "Нет, сер". Тут уж я разошелся. "Назовите вашу цену", – требовал я. Он снова отказался. Эти билеты не обмениваются не более высокий класс, точка. Самолет отправился в рейс с четырьмя свободными местами в первом классе, полностью загруженным вторым классом, а несколько резервных пассажиров осталось на терминале.
Пассажиры, которые приобрели билеты со скидкой, обычно получают менее удобные места и имеют меньше шансов обменять свои билеты на более высокий класс, чем другие пассажиры, а при обмене им придется доплатить всю разницу в стоимости. Но в данном случае мы были единственными, кто хотел получить более комфортные места, кроме того, мы хотели заплатить полную стоимость, что было более выгодно компании. Но авиалиния лишилась прибыли, да еще и привела в ярость клиента. Я не мог понять логику бизнеса. Возможно, эта ситуация поможет объяснить, почему Delta балансирует на грани банкротства. Работникам "не разрешалось" совершить единственное действие, которое могло бы принести выгоду как компании, так и клиенту.
Обслуживание клиентов на высшем уровне начинается по-разному. Первый способ – это процесс, основная идея которого заключается в том, чтобы быстро и эффективно "вставить клемму А в разъем В". Компания должна внедрять такие системы, чтобы доставлять нужные товары в магазины, чтобы отгружать продукцию настолько быстро, насколько это необходимо покупателю, чтобы безболезненно вносить изменения, ремонтировать или заменять продукцию – одним словом, делать все, что поддерживает функционирование бизнеса. В случае с компанией Delta проблема с обменом билета на более высокий класс могла быть связана с компьютерной системой, которая была слишком негибкой. Вне всякого сомнения, у персонала не было специального кода для такой необычной операции. Но недостаток возможностей продемонстрировал основополагающую позицию – все решения относительно клиентов принимаются высшим руководством с большого расстояния. Такое отношение имеет смысл при урегулировании вопросов, связанных с безопасностью полетов, но не того, чтобы угодить покупателю, стоящему у дверей.
Вместо того, чтобы устанавливать жесткие правила, розничному торговцу следовало бы дать возможность своим работником принимать разумные бизнес-решения, особенно когда эти решения касаются обслуживания клиентов. Кроме того, розничный торговец должен нанимать хороших работников, учить их думать и настаивать на том, чтобы они действовали по собственному усмотрению, общаясь с покупателями.
Второй аспект отличного обслуживания покупателей – это отношение руководства к персоналу. Один розничный торговец разбирается в управлении запасами и финансами, но он никогда не сможет организовать
высококачественное обслуживание, так как он чувствует себя командиром, а не творцом команды. А другой розничный торговец – веселый балагур. Его персонал любит его, деятельность его компании похожа на жизнь счастливой семьи. Однако, он совершенно не имеет навыков работы с операционными или техническими системами, необходимых для того, чтобы несколько его магазинов превратились в солидную сеть. Возможно, на занятиях по психологии или управлению бизнесом вы учили, что большинство людей склонно вести себя как эти двое – ориентируясь либо на задачу, либо на людей. Исследования показывают, что лучшие лидеры набирают среднее количество баллов в личностных тестах и весьма хорошо справляются и с тем, и с другим. (Некоторые сети сейчас предлагают перспективным менеджерам пройти личностные тесты, чтобы определить их черты как лидеров).
Рост отраслевых структур требует менеджеров, которые умеют сконцентрироваться, которые понимают системы и могут воодушевлять на качественное исполнение повседневной работы. Но для отличного обслуживания также нужны менеджеры, которые создают атмосферу, где люди имеют значение, где к их идеям и реакциям прислушиваются, где их мнения учитываются при решении важных для компании вопросов. Работники в данной области также должны понимать, что в большинстве розничных организаций продвижение часто начинается с создания команды, которая тебя "любит". Когда открываются вакансии, все – продавцы, операторы, обслуживающий персонал – стремятся сообщить руководству, кого они хотели бы видеть в той или иной роли. Какое это имеет отношение к обслуживанию покупателей? Отношение менеджеров к клиентам пропитывает всю корпоративную культуру, и работники относятся к покупателям точно так же, как и менеджеры относятся к ним. Когда-то одна их моих коллег работала в двух местах, чтобы содержать семью. Помучавшись некоторое время, она пошла к боссу и попросила, чтобы ей дали разрешение на укороченный рабочий день, чтобы ей было легче справляться со своими обязанностями по дому. Хотя компания не одобряла такие вещи, но менеджер согласился. Чуткость менеджера заставила мою коллегу, по ее словам, "стремиться к тому, чтобы стать лучшей продавщицей на этаже". Компания получила выгоду, работник получил выгоду – следовательно, получил выгоду и покупатель.
Пусть такие доводы кажутся несколько чувствительными и туманными, но они напрямую связаны с практическими результатами. Одна национальная сеть проанализировала взаимосвязь между финансовыми результатами магазинов и текучестью кадров среди менеджеров. Оказалось, что каждый раз, когда в магазине менялся менеджер, доходы падали в среднем на 3% и требовался год, чтобы магазин вышел на предыдущий уровень. Объемы продаж в магазине непосредственно связаны с обслуживанием покупателей, а обслуживание покупателей имеет прямое отношение к позиции, энтузиазму и опыту руководителя.
Следующие главы, глава 8 "Проект к исполнению" и глава 9 "Будущее вашей организации", разъяснят, как построить бизнес-системы и разработать человеческий фактор организации розничной торговли, чтобы удовлетворить покупателя.
Обслуживайте покупателя с улыбкой – вы не забыли об этом?
Хорошее обслуживание покупателей – это отличительный признак специализированных розничных торговцев и тех, что продают товары для определенного образа жизни. Но хорошее обслуживание, на самом деле, будет более сильным отличительным признаком таких концепций, где не ожидают обязательного качественного обслуживания, в отличие от концепций высшей категории, где хорошее обслуживание – это данность. Слишком часто кажется, что у официантов ресторанов быстрого обслуживания мутные глаза и страстное желание оказаться где-нибудь, где угодно, лишь бы в другом месте. Когда работники ресторанов быстрого обслуживания отвлекаются от своих обязанностей, чтобы помочь покупателю, покупатели на это реагируют. В Potbelly зашли клиенты и попросили Pepsi. В Potbelly продают Coca-Cola, но уже не раз случалось, что работники бегали в соседний магазин, чтобы принести покупателям именно Pepsi. Относительно этого не существует правил. В Potbelly не принята спонтанность (другими словами, несоответствие). Однако, компания поощряет работников искренне относится к людям. Часто искренность – это ничего, кроме улыбки или приветствия, но эта улыбка или приветствие неподдельны.
Более крупные сети также могут получать выгоду от такой предприимчивости сотрудников. Франчайзинговая компания Subway Sandwich на северной стороне Бенда, штат Орегон, согласно любой поверхностной оценке, может быть отнесена к магазинам средней категории. У них приличное, но не самое лучшее расположение. Дизайн интерьера еще не обновлен в соответствии с последними стандартами Subway. В самые оживленные часы подъезд к магазину затруднен, особенно левый поворот при въезде и выезде с парковочной площадки. Тем не менее, эта франчайзинговая фирма занимает с первого по шестое место по объемам продаж в штате Орегон, в зависимости от сезона. Владелец франшизы, Джефф Моор, обращается к постоянным посетителям по имени. Он знает, какие именно сэндвичи и приправы предпочитают десятки людей. Что бы ни приходилось ему делать, заниматься организационными вопросами в глубине магазина, готовить сэндвичи за прилавком или вытирать столики перед магазином, он делает все с улыбкой, а часто и с шутками. Когда он вытирает столы, то болтает с клиентами, если они хотят поболтать. Все это – не уловки. Он такой на самом деле. Джефф нанимает таких же людей, как он сам, и платит им немного больше, чем обычно платят за такую работу. По своему темпераменту,
научившись у Джеффа или просто копируя его, они демонстрируют такое же позитивное отношение. Вознаграждением служит то, что клиенты приходят снова. Многие посетители обедают там два или три раза в неделю.
Идея "высокого уровня воздействия", представленная ранее, тесно связана с хорошим обслуживанием покупателей. Высокий уровень воздействия означает, что вы относитесь к покупателю, как к близкому другу; но не с притворной видимостью интимности, а вежливо, с вниманием и уважением. Высокий уровень воздействия создает личностную связь и запоминающиеся впечатления. Покупатели замечают, когда к ним хорошо относятся. Личное воздействие существенно увеличивает шансы на то, что покупатель вообще станет самым ценным клиентом, тем, кто будет приходить постоянно.
Можете ли вы, в принципе, сказать, что отношение и поведение ваших работников побуждают покупателей прийти снова? Если да, то у вас прекрасная база для стратегии мерчандайзинга. Если нет, то именно на этом следует сконцентрировать свои усилия, что затем принесет существенные дивиденды в отношениях с покупателями и в объемах продаж.
Для розничного торговца обслуживание клиентов является "более спокойной стороной" бизнеса, но здесь требуется такой же суровый деловой подход, как и в остальных аспектах. Вам нужно тщательно проанализировать, что потребуется для обеспечения хорошего обслуживания покупателей в вашей категории. Нужно понять, какая часть обслуживания покупателей стимулирует продажи, и какая операционная поддержка необходима, чтобы достичь необходимого уровня этих услуг. Для товаров широкого потребления с продажами теснее всего связаны услуги, которые стимулируют бизнес. В других категориях услуги могут базироваться на сложной системе распространения товаров. Где-то отличительным фактором могут быть запчасти и ремонт. Где-то решающее значение может иметь телефонная поддержка или Интернет. (Если вы используете какую-то технологию непосредственно для оказания услуг клиентам, то эта технология должна работать постоянно – никаких "постоянно занято" при работе по телефону и никаких веб-сайтов со сложной навигацией). Еще раз напомню, операционная деятельность не должна рассматриваться как комплекс "закулисных" событий. Это движущая сила для удовлетворения покупателей. Уровень удовлетворенности непосредственно влияет на упрочение бренда.
Хорошее обслуживание покупателей имеет фундаментальное значение для создания особого впечатления от розничной торговли, и многое в этом обслуживании зависит от душевного состояния и культуры организации. Но, поскольку имеются в виду окончательные результаты, то обслуживание покупателей должно быть определяющим фактором в стратегическом планировании, особенно по отношению к развитию и структуре организации, которые являются предметом следующей главы.

Глава 9
Будущее вашей организации
Так же, как главный тренер футбольной команды "приводит на борт" координаторов нападения, защиты и специальных групп, основателю розничного бренда придется привести опытных профессионалов, которые смогут помочь команде "двигаться вперед". В розничной торговле люди, занимающие руководящие должности, должны иметь знания в самых различных областях: брендинг, маркетинг, операционная деятельность, мерчандайзинг, финансы, недвижимость, дизайн, логика покупателя. Вы будете удивлены тем, насколько мало компаний имеют талантливых людей во всех этих областях. Во многих компаниях есть три-четыре руководителя, невероятно талантливых в одной области, – обычно это мерчандайзинг или операционная деятельность – и никого в какой бы то ни было другой важной области, например в вопросах выбора недвижимости или дизайна. (Иногда целые категории имеют проблемы с концентрацией квалифицированного персонала. Банки, например, очень хорошо справляются с операционной деятельностью, но их слабое место – это развитие концепции и дизайн). Даже если лично у вас есть все навыки, необходимые для того, чтобы выступить в роли тренера для работников на каждой должности, у вас не хватит времени, сил или желания охватить все. В любом розничном бизнесе
один менеджер не может охватить больше, чем три или пять магазинов максимум. Чем раньше вы назначите "ветеранов" для руководства каждой из таких специализированных областей, тем скорее ваша концепция сможет синхронно двигаться на игровом поле. Не забудьте о психологических проблемах, которые упоминались раньше. Если вы умеете хорошо формулировать задачи, убедитесь, что у вас "на борту" люди с хорошими коммуникативными способностями. Если вы хорошо ладите с людьми, убедитесь в том, что члены вашей команды хорошо формулируют задачи.
В каждой категории бизнеса есть особо важные для них области знаний. В гастрономии потребуются специалисты по финансам, взаимоотношениям с оптовыми поставщиками и мерчандайзингу. При торговле одеждой нужны хорошие (нет, прекрасные) продавцы. Прекрасный продавец – это тот, кто разбирается в тенденциях мерчандайзинга, любит лично контактировать с покупателями и имеет опыт работы с поставщиками. В фармацевтической отрасли понадобятся специалисты по управлению аптекой, общему мерчандайзингу и розничной торговле. При работе с продуктами питания нужны основательные знания в области приготовления пищи и операционной деятельности. Во всех категориях обязательно придется получать специальные знания, которых вам не хватает. Джеймс из Blue C Sushi до этого был операционным менеджером в компаниях Microsoft и Go2Net, но он никогда не управлял рестораном. Поэтому Blue C Sushi наняли Шиничи Миура из Sushiland. Более чем 20-летний опыт Шиничи по управлению японским рестораном обеспечил, кроме всего прочего, источник знаний о специализированном оборудовании для тепловой обработки и о поставщиках свежей рыбы.
Закончив формировать команду менеджеров с максимально разнообразным набором навыков и все еще имея недостаток интеллектуальных активов, предусмотрите в бюджете привлечение такого специалиста заранее, чтобы не метаться из стороны в сторону в поисках нужного таланта в решающий момент. На определенной стадии развития у вас может появиться желание привлечь консультантов, которые обеспечат независимый анализ и проверку в реальных условиях, а также заполнят любой пробел в знаниях.
Брайан Кейл был "командой одного игрока", когда он в 1996 году купил первый магазин Potbelly Sandwich. После того, как он открыл третий магазин, он начал создавать значительную организацию. Его целью было найти "толковых, честных, порядочных людей", которые знают, как вести бизнес на следующем уровне, и это необязательно должны быть люди, знающие ресторанное дело. Его главный бухгалтер пришел из высокоразвитой, государственной компании, занимавшейся недвижимостью. Его директор по операционной деятельности раньше управлял небольшой сетью ресторанов и работал в крупной сети. Директором по маркетингу стал бывший начальник отдела маркетинга компании Sears, который, как узнал Брайан, с 1982 года был горячим поклонником Potbelly. Когда компания Oakley начала экспансию в категории розничной торговли после 20 с лишним лет работы в качестве оптовика, они
привлекли к работе с недвижимостью независимого брокера. Затем компания нашла первоклассного мерчандайзера и людей, разбирающихся в закупках, управлении запасами и прогнозах. Вскоре нашли финансового аналитика. Порядок действий может быть другим в зависимости от вашего собственного опыта и от того, каких специалистов вы ищите. Но обычно сначала заполняют две главные вакансии – финансиста и операциониста.
Розничная концепция, планирующая экспансию, должна иметь отдельную вакансию для руководителя по вопросам недвижимости как можно раньше, но это может быть и внешний специалист в виде консультанта или уполномоченного независимого брокера. Другими внешними специалистами, которые могут привнести знания в данной области и обеспечить существенное руководство бизнесом, являются предприниматели, идущие на риск, и прочие инвесторы. Инвесторов, как далее будет говориться в этой главе, следует оценивать в соответствии с теми же руководящими принципами, по которым вы бы оценивали любого важного члена вашей организации, поскольку компетентность так же важна для инвестора, как и для работника. Кроме того, многие инвесторы de facto становятся партнерами, сотрудничающими с розничными торговцами, которых они нашли.
Сначала за большую часть назначений будет отвечать директор по операционной деятельности, но к тому времени, как количество магазинов достигнет четырех или пяти (или 50-60 человек), у вас должен появиться начальник отдела кадров, который будет постоянно расширять найм и обучение персонала и заниматься перепиской с государственными органами. Специалист по вопросам недвижимости и дизайна какое-то время может оставаться внештатным сотрудником, хотя, в конце концов, крупные сети создают специализированные большие департаменты. Это вызвано требованиями, которые быстрый рост предъявляет к данной области. (В Starbucks у меня было 14 человек, работавших на уровне 100 магазинов; к тому времени, как число магазинов достигло 4 тысяч, а ежегодно мы открывали в среднем 3 магазина в день, у меня было более 500 специалистов). Если у вас около 15 магазинов, вам нужен штатный мерчандайзер. А при количестве магазинов в районе 35 в команду следует включать штатного маркетолога. В расширяющейся сети каждому ключевому работнику придется набирать собственный персонал. Как всегда, розничному торговцу придется заложить в бюджет расходы на дополнительный персонал исходя из конкурентной необходимости и общего процентного соотношения корпоративных накладных расходов к доходам.
Ищите сердце, а не послужной список
Всегда нанимайте людей, которые могут вас заменить. Банальность найма людей, которые хотят расширить свой опыт, начинается с того момента, когда вы набираете старших менеджеров, и она распространяется на всех уровнях организации. Организационная схема хороша ровно настолько, насколько хороши люди, которым достаются определенные роли. В развивающемся бизнесе
работники не только имеют много обязанностей одновременно, они также должны быть способны быстро принимать на себя все больше и больше обязанностей. Увеличить горстку магазинов можно только тогда, когда ваша первоначальная команда может продвинуться в своем развитии и управлять существующими магазинами вместо вас. Стать крупной региональной или национальной сетью можно лишь в том случае, если каждый из ваших старших менеджеров сможет управлять несколькими магазинами. На каждом уровне люди должны иметь потенциал для перехода к выполнению обязанностей на все более и более высоком уровне. Такой же потенциал роста необходим в каждом аспекте бизнеса, начиная с недвижимости и заканчивая финансами и человеческими ресурсами. Это означает, что вам следует так же тщательно выбирать кассира, как вы выбираете директора по операционной деятельности.
У предпринимателей возникают сложности при переходе к профессиональному управлению компанией или в том случае, когда они хотят осуществить такой переход, не увязнув в бюрократии. Иногда проблемы возникают, когда основатель/ владелец не хочет или не может "отпустить" организацию, когда она становится слишком большой, чтобы предприниматель непосредственно руководил ею. Иногда бизнесмен находит людей, имеющих опыт управления крупной компанией, но ни один из них не прошел через болезненный переходный период. Даже если основатель/ владелец и его первоначальная команда менеджеров понимают свои организационные проблемы и могут отвлечься от ежедневной лихорадки, у них редко имеется специалист для создания плана развития их бизнеса. Они бросаются вперед, работая все напряженнее и напряженнее до тех пор, пока организационные трения и личное измождение не приведут к тому, что организация со скрежетом остановится. С психологической точки зрения, если вы с самого начала создадите установку о том, что "все движется вперед, все развивается", вы вряд ли будете цепляться за старые обязанности, когда нужно будет принимать на себя новые.
Также доверяйте нанимаемым вами людям, которые приносят в компанию свои знания, отсутствующие у вас, которые достаточно компетентны для того, чтобы возражать вам, вашей первоначальной команде и вашим предположениям относительно бизнеса и организационной структуры. Ненадежные руководители скрывают свое собственное несоответствие, требуя полной власти над теми людьми, которых они нанимают. Они не хотят, чтобы их кто-то изобличил. Управленцы, защищающие или прячущие свою уязвимость, часто увольняют работников. Первоначальным результатом будет постоянная текучка, которая вызовет очередную порцию проблем. В конце концов, такие руководители успешно окружают себя людьми, чьи навыки и темперамент обеспечивают ему комфорт, "подхалимами", о которых уже сложены поговорки, но все еще существуют в реальной жизни. Умение успокоить босса – это не то же самое, что
умение расширить компанию, что, собственно, и должно бы доставить удовольствие боссу. Нанимайте людей, которые умнее вас. Они дадут вам возможность выглядеть лучше, когда результаты работы всей команды превзойдут ожидания.
Конечно, найти, а затем суметь нанять высококвалифицированных работников для вашей компании – это проблема. Большинство управленцев обращает внимание совершенно не на то, что нужно. Это напоминает ситуацию, когда ваш лучший друг просит вас устроить ему свидание. Ваш друг долго описывает свои предпочтения, но в результате оказывается, что мужчинам нужна обалденная красотка, а женщинам – симпатичный сексуальный амбал. То же самое и с компаниями, которые подыскивают кандидатуры на вакантные должности. Компания всегда предъявляет длинный список качеств, которыми кандидат должен обладать, но на самом деле они хотят заполучить… Синди Кроуфорд или Ричарда Гира (которые, насколько я знаю, не очень здорово работают в команде). Другими словами, компании склонны выбрать того, кто лучше себя подаст, кандидата, производящего более яркое впечатление, а не того, кто лучше всего подходит на эту должность. Без злого умысла они принимают внешние, "косметические" черты кандидатов в качестве основных критериев. Смотри, этот парень учился в "Лиге плюща" (объединение 8 старейших привилегированных университетов и колледжей северо-запада США)! Эй, та девчонка работала на компанию, входящую в 500 самых успешных компаний! Работники с такими рекомендациями предоставляют нанимающим их менеджерам и руководителям право похвастаться. Нанятый работник чувствует себя в безопасности. В подсознании вертится мысль: "Если они не справятся, я не виноват". Однако, "резюмешники", как я называю таких чрезвычайно рекомендованных людей, часто действительно не справляются. Они хорошо могут выглядеть на бумаге, но бумага не расскажет вам о том, что у них в сердце.
Образование, полученное в отличном учебном заведении и опыт работы в крупной корпорации, безусловно, вещь хорошая. Но задайте себе сложный вопрос: почему человек, работавший на одну из 500 самых успешных компаний, ищет работу? И вообще, работник, занимавший высокое положение в крупной компании, - это то, что вам нужно? Что, если этот человек ожидает таких же ресурсов и поддержки, которые у него были в одной из 500 самых успешных компаний, а вы пока еще боретесь за то, чтобы заработать свой первый миллион долларов? У разных компаний разные потребности в зависимости от того, что они из себя представляют и на какой стадии развития находятся. Ваш кандидат может быть идеален, если он или она работали как в небольшой компании, так и в крупной, или если этот кандидат не впал в состояние трупного окоченения, что иногда наступает в результате корпоративной работы. Некоторые настолько укоренились в своих старых методах ведения бизнеса, что они продолжают делать то же самое, что делали до сих пор, чтобы подняться по корпоративной лестнице. Они просто не могут осмыслить изменений в контексте работы или в скорости, которая появляется в атмосфере небольшой фирмы. Может быть, они и хотят принять условия работы в вашей компании
и ее ценности, но они просто не могут этого сделать. Я знаю одного отличного "стратега", который пришел в компанию, которой понадобилось, чтобы он выполнял еще и тактические задачи. Он не согласился. Он просто сказал: "Тактика ниже моего достоинства". С моей точки зрения, ему было небезопасно говорить так, но ни коим образом не подтверждало его выдающиеся способности. Долго он не продержался.
Наем нужного человека не связан с его резюме или послужным списком. Это касается его личных качеств и способностей. Нужно найти человека, чьи ценности, способности и цели сопоставимы с должностью и брендом, с ценностями, культурой, реальными требованиями к данной должности и планами развития компании. Вам нужны люди, настолько владеющие собой, что могут принять культуру, ценности и убеждения вашей компании. Если вы нашли человека с огромным опытом и прекрасным характером (умение слушать, открытость к обучению, участие в вашей культуре), то выбрали подходящего работника, который пополнит вашу команду менеджеров. Вы должны тщательно искать доказательство того, что этот человек умеет работать в команде, что он в состоянии работать в данной структуре и будет счастлив использовать оговоренные командой подходы к работе. Традиция – вещь хорошая, если она представляет собой эссенцию с трудом заработанных знаний о том, как и что делать. В то же время, ваш работник должен быть достаточно непочтительным, чтобы нарушить "статус кво" – уметь бить посуду, но не быть анархистом. Не повредит, если хотя бы одна из ваших ключевых команд будет иметь опыт работы в быстро развивающихся компаниях. Когда вы наймете подходящих людей, вы обнаружите, что они более требовательны к себе, чем вы к ним.
Два момента из процесса основной экспансии Starbucks на юго-востоке иллюстрируют важность найма людей, сердце которых значит больше, чем их резюме. Один из работников занимал руководящую должность в отделе недвижимости и имел обширный корпоративный опыт работы в крупной розничной сети. Он знал стратегию работы с недвижимостью, он понимал проблемы, связанные со стремительным открытием магазинов, он быстро разбирался в финансовых вопросах, и он хорошо подал себя во время собеседования. Вскоре мы узнали, что у него хорошие способности к количественному анализу: выложите перед ним цифры, и он в мгновение ока определит самый подходящий участок. Однако, он не умел делать качественную оценку. У него были проблемы с выработкой у себя романтических чувств, которые компания Starbucks использовала для позиционирования своего бренда, и с пониманием того, как они связаны с выбором мест для новых магазинов. Столкнувшись с оценкой эстетических характеристик конкурирующих участков, он зацикливался в состоянии аналитического паралича. Он не мог принять решение. В отличие от него, другой человек, пришедший в команду в то же самое время, имел мало корпоративного опыта. Однако, он работал брокером при
развертывании нескольких розничных концепций на юго-востоке. Брокерам приходится доводить сделки до конца, чтобы получить свой гонорар, и мне хотелось дополнить нашу группу по работе с недвижимостью такими агрессивными личностями. Естественная восприимчивость этого человека к позиционированию бренда Starbucks привела к тому, что он быстро нашел лучшие участки, которые идеально представляли компанию потребителям. Этот человек является наглядным примером того, что при найме отношение преобладало над опытом; этот случай до сих пор остается одним из лучших кадровых решений, которые я когда-либо принимал.
Кроме того, наиболее успешные люди – это не ловкие эффектные спортсмены. В последней книге Джима Коллинза Good to Great определены 11 компаний в различных отраслях, которые перешли со среднего уровня на высший по объективным экономическим показателям. Коллинз обнаружил у этих чрезвычайно успешных фирм ряд общих характерных особенностей. Одной из таких особенностей было то, что ни в одной из 11 компаний не было чрезвычайных лидеров, так называемых "рок-звезд", невероятных личностей, которым нравится купаться в свете рамп. Такое открытие не должно вызывать удивления. Если внимание компании приковано к рекламированию исполнительного директора или других старших менеджеров, то это отвлекает от концентрации на покупателях. Это правило применимо и к каждой команде на любом уровне компании. Спросите себя: "Этот человек стал звездой за счет других или в ущерб его или ее команде, или этот человек стал звездой, потому что создал отличную команду?" Наиболее успешные люди на любом уровне будут сосредоточиваться на немедленных результатах и давать возможность окружающим выглядеть лучше.
Личные беседы являются лучшей возможностью разобраться, что на самом деле самое главное в человеке, но наиболее опытные бизнесмены готовы к таким собеседованиям. Они дают четкие, неотразимые, правдоподобные ответы на самые каверзные вопросы. Чтобы действительно узнать человека, нужно разговаривать с ним о менее официальных вещах. Мой друг Марк Джаффе любит говорить, что собеседование с кандидатом похоже на первый прием у психотерапевта, с одной лишь разницей: вы получаете от них важную личную информацию, но не несете ответственности за то, чтобы они потом чувствовали себя лучше! Когда я работаю с потенциальными клиентами, я расспрашиваю перспективных работников компаний о их семьях, родителях, о том, чем они занимались во время учебы в университете, какие книги имеют для них значение. Эти данные сами по себе не особенно важны. Важно, что вы слышите голос человека, когда он говорит без репетиции. Их ответы на вопросы, которые дают "ощущение значимости" (о семье, например), часто лучше всего раскрывают личность.Обратите внимание, что "раскрыть" нужно личностные ценности и психологическое состояние, а не семейное положение, статус родителей или другую личную информацию, которая не имеет отношение к делу, кроме того, расспрашивать претендентов о подобных вещах незаконно.
ВЫБОР МОТИВАЦИИ
Простой тест может помочь раскрыть ценности кандидата на должность и узнать, мотивируется он внешними атрибутами данной должности или должностью как таковой, совпадают ли его ценности с ценностями розничного торговца. Попросите человека расположить следующие пункты, касающиеся работы и компании в порядке важности:
•Деньги: компенсация, как в наличном, так и в безналичном выражении
•Престиж: отпечаток бренда компании, как он воспринимается извне
•Статус: положение человека на новой должности во внутренней неофициальной иерархии компании
•Культура: товарищество, ценности, коллективный дух и принципы компании
•Автономия: степень определения человеком своих собственных ценностей и задач
•Фактор "восхищения": возможность выполнять или участвовать в осуществлении чего-то чрезвычайно новаторского, беспрецедентного или невозможного в каком-либо другом месте
Источник: Wyatt & Jaffe
Отыскать то, что находится в самом сердце человека не означает, что нужно нанимать человека только по велению сердца. Моя самая большая кадровая ошибка произошла, когда мой одноклассник по начальной школе снова связался со мной через заявление о рассмотрении его кандидатуры на вакансию. Я был настолько очарован встречей с другом детства, что сразу принял его на работу. Он имел подходящую квалификацию для этой должности, но я недостаточно тщательно проверил, подходит ли он как член команды. Его окончательное увольнение было болезненным для нас обоих. После того случая я понял, что мне следовало сначала объективно определить, подходит ли мой друг по образованию и опыту, а не позволять себе отвечать на уровне эмоций, а еще лучше – следовало бы позволить другим членам руководства компании провести первоначальную оценку и тщательную проверку на предмет того, подходит ли он для нашей команды и компании, еще до того, как я сам начну заниматься этим вопросом.
Подобно тому, как стратегический план определяет успех проникновения на рынок или рост объема продаж, а анализ персонала определяет успех в рамках
обязательных достижений человека, так и должностная инструкция для новых вакансий должна описывать не только обязанности, о и необходимые вам результаты. Определение успеха поможет вам выкристаллизовать тип личности, которая вам действительно необходима. Кто делал это раньше и что это означает? Какие навыки нужны человеку, чтобы он в данной роли действительно добился успеха? Борющейся за выживание компании не обязательно необходим человек с опытом работы в той же отрасли. Компании может понадобиться специалист по кардинальным изменениям. Когда IBM вышла за пределы компании – и за пределы технической сферы – и в 1990-х годах наняла Лу Герстнера, многие удивились таким переменам. Тем не менее, Герстнер знал, как работать с организационной структурой изнутри и как привить доверие к покупателям извне. Он привел технологическую компанию к ее основному рывку всего за несколько лет, пока он был у руля. До того, как Эрик Вайсман пришел в компанию Musicland, он был исполнительным директором корпорации Alliance Entertainment Corporation (AEC), провайдера услуг в инфраструктуре "бизнес для бизнеса" по программным продуктам для домашних развлечений. Поль Пресслер, привел к возрождению бренд Gap Inc. (the Gap, Banana Republic, и Old Navy), имел 15-летнюю карьеру в компании Disney, где его основные обязанности заключались в управлении тематическими парками компании (хотя в конце он отвечал еще и за магазины Disney).
Определенные умения и качества выходят за пределы конкретных областей, и часто именно эти особенности являются решающими. Чтобы оценивать талант, вам следует сосредоточиться на обещаниях и потенциале, а также на предыдущих достижениях. Лично я не всегда был самым компетентным человеком для определенных должностей (по крайней мере, на бумаге), вероятно, именно поэтому я всегда ищу другие качества, когда мне приходится нанимать на работу в силу своих обязанностей. Но у меня всегда был опыт работы, имеющей отношение к вакансии, а у других кандидатов такого опыта не было. Я пытался привнести в игру много энергии и лидерские качества. По этим причинам я склонен к поиску концентрированной энергии и того, что я называю "универсальный игрок". Этот спортивный термин обозначает спортсмена, который может играть в нескольких позициях. Выбирая между человеком с хорошим, но единственным комплексом навыков, и человеком, который умеет многое и имеет соответствующее отношение к жизни, я почти всегда принимаю сторону человека с самым широким спектром талантов. Такие люди уже продемонстрировали более высокий потенциал к усвоению новых знаний. Другой способ выйти за рамки резюме и оценить принципиальный темперамент и способности кандидата – это искать человека с самым лучшим набором навыков, а не того, кто лучше подойдет под должностную инструкцию.
Проанализируйте пример, связанный с операционной деятельностью, сердцем и душой розничной компании. Предположим, вы нашли человека, который, по всем признакам, имеет необходимые навыки, чтобы управлять вашим новым магазином. Из личных бесед и после проверки рекомендаций вы узнали, что этот человек всегда показывал хорошие результаты, хорошо разбирается в мерчандайзинге и продемонстрировал серьезное тактическое понимание финансовых вопросов. В то же время, вы приходите к выводу, что этот человек не проявил ни малейших признаков творческого подхода к мерчандайзингу, не имеет обширных знаний в области стратегического подоплеки финансов и заслужил репутацию настолько практичного человека, что его подчиненные мало развивались самостоятельно. Другой кандидат на эту же должность – это ассистент менеджера, который работал в нескольких родственных сферах, имеющий дар к маркетингу, отличные финансовые навыки и умение работать с персоналом, определенно "перспективный работник".
Если вакантная должность предназначается для магазина, который страдал от непоследовательного руководства, то первый кандидат, который по своим качествам является отличным блокирующим полузащитником и, вероятнее всего, придет на длительное время, может оказаться подходящим человеком. Такой выбор в пользу лучшего "игрока на позиции" станет более понятным, если у вас будет несколько вакансий менеджеров в других областях, и кандидат номер два может, в конце концов, "задохнуться" на подобной должности. С другой стороны, если вы видите этого человека на ключевой позиции в период вашего будущего роста, как работника, который стремительно поднимется от управляющего магазином до управления другими операторами, или который сможет перепрыгнуть на любое количество других ролей, – то кандидат номер два, безусловно, будет предпочтительнее.
Итак, часть процесса оценки состоит в том, чтобы сопоставить таланты и достижения человека с его или ее способностью эффективно работать в новом контексте. Это сложнее, чем переключиться с шоколада на землянику. Это все равно, что подсмотреть, что ваши новые работники будут делать дальше в своей карьере.
Рассказ об истории компании
Конечно, оценивать людей очень непросто. У некоторых руководителей проявляются способности к этому, у некоторых нет. Поиск подходящего кандидата имеет гораздо меньше общего с определением идеальных критериев, чем с наймом менеджера с высоким уровнем самоанализа, способностью тщательно собрать и проанализировать то, что вы как руководитель и как компания в целом
можете ему предложить. Лучший способ нанять людей с лучшими умственными и моральными качественными – это составить неподражаемую историю о своей компании. Попробуйте понять, почему идеальный работник хочет выполнять для вас эту конкретную работу. Согласитесь, рассказать историю компании непросто. Самостоятельно нанять высший состав менеджеров – все равно, что проводить сеанс психоанализа с самим собой. Большинство людей недостаточно дисциплинированны или недостаточно честно представляют самих себя, чтобы реалистично озвучить то, что они хотят предложить. Они не могут предоставить честных и непреодолимых аргументов в пользу того, чтобы человек с лучшими умственными и моральными качественными захотел работать на них. Если у вас появятся проблемы с поиском подходящего человека или у вас пошла целая полоса неудачных работников, подумайте о том, чтобы привлечь к найму третью сторону, агента по найму кадров. Хороший охотник за профессионалами поможет вам установить ваши активы, найти реальных, а не идеальных кандидатов, и обеспечит, чтобы озвученная вами история звучала достоверно.
Посвятите подбору персонала настолько много времени, насколько это вообще под силу человеку. Не просто проверяйте рекомендации. Ваш потенциальный работник уже на кого-то работал. Кто-то работал на него или на нее. Найдите кого-то, кто действительно знает этого человека. (Именно пылкие рекомендации коллег, знавших нашего кандидата, поставили окончательную точку в найме отличного специалиста). Даже если вы находитесь в отчаянном положении, не берите на работу человека просто для того, чтобы закрыть брешь. Ни один менеджер в конце концов не будет счастлив, таким образом "уладив" проблему. Плохой работник обойдется вам гораздо дороже в плане вашей энергии и боли, чем в случае, если бы вы самостоятельно перекрывали эту вакансию.
Наняв новых работников, вам следует привить им основные ценности и убеждения компании. Это важный принцип, который я узнал от Говарда в Starbucks. Он называл это "закладыванием нашей ДНК в людей". Каждый нанятый работник, на любом уровне, проходил масштабное обучение, касающееся образа мышления в компании и ее процессов. Каждый нанятый работник, на любом уровне, работал на должности баристы в магазине, чтобы понять характер услуг, оказываемых компанией клиентам. В компании Toyota внедрен подобный процесс идеологической обработки – от инженеров и менеджеров ожидают, что они будут изучать автомобиль, закатав рукава, лично участвуя в производственном процессе. Эта компания также говорит о прививании людям корпоративной ДНК. Я был шокирован тем, насколько мало внимания некоторые розничные торговцы уделяют прививанию культуры своей компании новым работникам. Неоднократно я разговаривал с представителями компаний, собиравшихся открывать новый магазин и в связи с этим наводивших справки о тренингах для новых менеджеров. "О, мы наняли отличного человека, работавшего в the Gap", – говорил владелец. – "У нее такой большой опыт. Мы верим в нее. Она начнет работать в новом магазине".
"Вы что, собираетесь взять для управления вашим новым магазином кого-то, кто не работал с вами в первых двух магазинах? Человека, который не проработал в компании достаточно долго, чтобы знать ее историю"
"Я буду проводить там половину своего времени в течение первых нескольких недель", – неизменно отвечал владелец. – "Все будет хорошо".
Если это хороший менеджер, все может быть хорошо с точки зрения эффективности, по крайней мере кратковременно. Но как насчет ценностей, убеждений, отношения к покупателям, отношения к работникам? Как менеджер, предоставленная сама себе, почувствует личную связь со всей компанией или лояльность к ней? Если у нее нет личного отношения к членам высшего руководства и к тому, как они принимают решения, то каким образом она будет понимать, какие решения ей следует принимать самостоятельно, а что делегировать руководству?
Делайте разумные инвестиции в инвесторов
Хотя некоторые люди закладывают свои дома или опустошают сбережения всей своей жизни, чтобы начать бизнес, редко это является лучшим подходом. Вам в любом случае придется вложить много собственных средств и еще больше собственной "крови и пота". Но принять все риски на себя и собственную семью – это способ начать свое дело, чреватый слишком сильным стрессом. Хорошая концепция должна найти поддержку у определенного типа инвесторов, даже если для их поиска потребуется время. Поэтому правильно выбранная группа инвесторов почти так же важна, как и команда хороших менеджеров.
Среди индивидуальных инвесторов могут быть друзья и семья. Главным инвестором в компанию Blue C Sushi был давний друг и бывший коллега Джеймса и Стива. Друзья и семья часто являются самыми терпеливыми инвесторами, но они также менее других способны понять слово "риск", если их инвестиция потерпит полный крах. "Ангельские инвесторы" – это люди, которые вкладывают средства в компанию лично или коллективно на самых ранних стадиях развития бизнеса. Еще один источник фондов среди лиц, собирающих средства, известен под нежным названием "DDM," или "dumb doctor money" ("деньги немого доктора"). Эти средства поступают от обеспеченных частных лиц – врачей, юристов, софтовых магнатов и других профессионалов, которые делают инвестиции, чтобы разнообразить свой портфель акций. Инвесторы из категории DDM могут заинтересоваться вашей идеей, но они не являются настоящими экспертами, в то время как "ангельские инвесторы" обычно предлагают профессиональную поддержку бизнеса и ожидают получить место в правлении. Когда Говард Шульц пытался создать розничный бизнес по продаже кофе, его источником инвестиций были частные лица. Он нашел их, когда ходил по своим друзьям и всем финансово успешным людям, которых он только мог найти в Большом Сиэтле. Из 242 человек, которых он просил об инвестициях, 217 сказали "нет". Но тех 25, которые сказали "да", было достаточно, чтобы он пустился в путь (я был одним из этих 25, хотя и очень скромным инвестором).
Наиболее известными среди организаций-инвесторов являются предприниматели, идущие на риск (венчурные капиталисты, VCs), которые обычно появляются, когда компания доказала состоятельность своей концепции и нуждается в деньгах для стремительного развития. VCs обычно хотят получить одно или более мест в правлении и ожидают прибыли на свои инвестиции через три-пять лет. В отличие от DDMs, VCs принимают активное участие в руководстве компанией и ее развитии. VCs ожидают получить свою прибыль, когда компания приобретет известность или будет выгодно продана другой компании или инвестиционной группе. VCs могут быть агрессивными до беспощадности, но они могут быть и самыми лучшими партнерами, о которых компания могла бы только мечтать. Другие огранизации-инвесторы предпочитают быть молчаливыми партнерами, полагаясь на профессионализм основателей во всем, что касается успеха бизнеса. Еще один тип организаций-инвесторов более удобен при необходимости инвестиций на средний срок, когда компания стабильна и риск относительно низок, например, когда вы начинаете второй раунд экспансии, а не первый. В число организаций-инвесторов входит ряд фондов по поглощению и приобретению (merger and acquisition funds, M&A), которые во все времена активно действовали в Соединенных Штатах. Некоторые из них специализируются в определенных категориях бизнеса, например, в области услуг, связанных с продуктами питания. Другие занимаются различным розничным бизнесом. Еще один источник капитала – банкиры-инвесторы. Они могут не делать прямых инвестиций, но их бизнес состоит в заключении сделок между заинтересованными сторонами. Первые магазины Potbelly Sandwich были настолько успешны, что в двери Брайана Кейла постучались организации-инвесторы. Одной из таких организаций была компания Maveron, фирма венчурного капитала, директорами которой были Дан Левитан, бывший банкир-инвестор, и Говард Шульц. Это произошло 20 спустя после того, как Говард впервые вторгся в мир инвестиций. А сейчас он уже больше распределяет фонды, а не выпрашивает их. В первом раунде своего расширения Брайан получил средства, в основном, через компанию Maveron, а во втором – через Maveron, Oak Investments, и Benchmark Capital, которые были известными на всю страну венчурными фирмами.
На местном и национальном уровне вы сможете обнаружить, что инвестиционное сообщество связано относительно тесными узам. Многие игроки в прошлом заключали сделки вместе, и они все время общаются. Иногда разговор
бывает примерно такого порядка: "Я нашел кое-что. Тебе это интересно? Хочешь взять на себя часть раунда?" В другой раз разговор может иметь такую направленность: "Если тебе это интересно, я тоже мог бы присоединиться". "Ангельская сеть" создана явно для того, чтобы привлечь множество частных инвесторов. Потенциальных инвесторов легко найти. Расспросите своего банкира, консультанта по инвестициям или друзей из среды финансистов. Почитайте местные и национальные деловые журналы. Поищите, кто вкладывает средства в подобные предприятия. Поищите в Интернете названия любых фирм венчурного капитала, и вы получите список из десятков веб-сайтов, связанных с венчурным капиталом и инвестициями, включая Hoover's Online и InsiderVC.com, которые предлагают информацию о других венчурных компаниях. (Hoover и InsiderVC предлагают некоторые аналитические данные бесплатно, а некоторые – за определенную цену). В результате вы найдете контакты, которые помогут вам попасть в нужную вам сеть инвесторов, местных или национальных, частных или корпоративных.
Вступая в отношения с инвестором, вы получаете одинаковые шансы стать счастливым или разочароваться, как и вступая в брак. Однако, как бы вы ни нуждались во вливании наличных, не попадитесь на удочку первого попавшегося сладкоголосого почитателя. У инвесторов есть свои собственные цели и задачи, не говоря уже о личных планах, которые могут совпадать или не совпадать с вашими. Говард обошел так много членов финансового сообщества Сиэтла, что это едва не стоило ему потери Starbucks еще до того, как он купил компанию: один из его собственных инвесторов попытался сделать маневр и увести покупку у него из-под носа. (Коварный ход провалился). Воровство сделки в последний момент в Англии получило название "газампинг" (принятие продавцом более высокого предложения после уже заключенного соглашения о продаже). Мне нравится это слово, потому что оно выражает ощущение от того, как ветер сбивает с ног. "Газампинг" в бизнесе происходит гораздо чаще, чем вы себе можете представить. Недавно я подумывал об инвестициях в компанию, которая прислала своего консультанта, чтобы он выяснил детали моего предложения в свете несколько запутанной финансовой ситуации в компании. Закончилось тем, что этот консультант предоставил компании ссуду, но это произошло не раньше, чем он удачно обошел гарантии, предоставленные новому инвестору.
Пока потенциальный инвестор проводит due diligence вашей компании, вам следует провести due diligence инвестора. Обычно начинающим розничным торговцам необходим долгосрочный инвестор. Не подписывайте договор с VCs, которые специализируются на быстрой смене направлений деятельности, чтобы не оказаться брошенным на произвол судьбы, когда через 2-3 года они захотят забрать свои деньги и уйти.
Как и в случае с потенциальными работниками, определите, находят ли ваши ценности и миссия компании отклик у инвесторов, или их глаза стекленеют, если вы говорите о чем-нибудь, кроме практических результатов. Оцените, что они принесут в вашу компанию, кроме денег. У них должны быть связи среди поставщиков или возможность привлечь других инвесторов, или порекомендовать потенциальных кандидатов на высшие управленческие должности. Не игнорируйте человеческий фактор. Вы можете приятно провести время с инвесторами за чашечкой кофе или бокалом пива? Смеются ли они над вашими шутками? Если вы приехали в город, и вам не нужно встречаться с ними по делу, позвоните ли вы им, просто, чтобы поздороваться? Бизнес достаточно сложен и без личностных конфликтов. Найдите людей, с которыми вам приятно работать. И самое главное, попытайтесь оценить, является ли инвестор такой личностью, вместе с которой вы могли бы зарабатывать деньги – человеком, который будет радоваться вашим успехам. Есть много людей с большими деньгами, которым где-то глубоко в душе не нравится, когда другие добиваются успеха. Если не найдете подходящего человека, лучше попытайтесь наскрести нужную сумму самостоятельно.
Проведение due diligence потенциальных инвесторов включает оценку их предыдущих сделок. Более важно понять причину провала сделки, чем причину успеха. Дело не выгорело, потому что кому-то не повезло, было неудачно выбрано время, или цели были несоразмерными? Был ли положительный опыт ведения дел у предыдущих получателей инвестиций? Приятно вкладывать средства в стабильную компанию. Вы даете деньги, а потом получаете больше денег. Проверить правильность сделки можно, когда у компании возникают трудности. Когда Брайан проводил свое расследование, его приятное впечатление об одной из организаций-инвесторов подтвердилось, когда он узнал, что в особенно сложный момент для какой-то компании один из инвесторов достал деньги из собственного кармана, чтобы спасти чужой бизнес, который в конце концов стал очень успешным. Такие действия говорят о человеческом долге и о совпадении с целями бизнеса.
Как избежать неудачного сочетания образов мышления и целей
С другой стороны, если основатели компании и инвесторы не подходят друг другу по образу мышления, это может привести к катастрофе. Когда-то я был членом правления в ресторане быстрого обслуживания. Двое VCs страстно хотели успеть заработать на повальном увлечении одной из самых новых ресторанных концепций этого года. Нуждаясь во все большем количестве средств для развития, основатели несколько раз обращались к VCs, которые, в конце
концов получили контроль над компанией. Одного за другим, основателей попросили уйти. Чтобы ублажить VCs по различным вопросам, команде менеджеров то и дело приходилось переключать на другое направление энергию и время, необходимые для бизнеса. На основании официально обещанного одним из VCs взноса на следующем этапе финансирования, менеджеры взяли на себя договорные обязательства по аренде и строительству, чтобы продолжить экспансию. Когда же пришло время вносить деньги, инвестор пошел на попятную. Отрасль Интернет-бизнеса была в глубоком пике, и потери в этой области вынудили его переоценить все свои инвестиции. Через короткое время он потерял доверие. Из-за того, что ему понадобилось снизить собственные риски, компанию пришлось распродавать по бросовым ценам, несмотря на то, что у нее были хорошие шансы вскоре стать прибыльной.
Этот пример демонстрирует, что структура каждой сделки должна оставлять контроль над компанией в руках розничного торговца. Если это не последний шанс выжить, сохраняйте контроль над своей судьбой. Более того, убедитесь в том, что в течение первого раунда финансирования вы сможете поднять достаточную сумму, чтобы компания продержалась определенное время. Думайте о том, чтобы получить достаточно денег для функционирования одного магазина в течение нескольких лет или для открытия нескольких новых магазинов за разумный промежуток времени. Последнее, что должно волновать начинающую компанию, – хватит ли денег на достаточно долгое время, чтобы встать на ноги! Это должны обеспечить инвесторы. Не дайте никому уговорить себя начать дело до того, как вы получите необходимую сумму. (Большинство начинающих розничных торговцев недооценивают свои потребности в средствах, иногда почти наполовину). Единственная причина, по которой инвестор может предложить вам меньше, чем необходимо, - это желание получить гарантию, что вы придете снова, когда вы будете в более отчаянном положении и истощите собственные ресурсы, и тогда инвестор сможет навязать вам условия, более выгодные для него самого. Очевидно, что это плохое начало для сотрудничества.
Потенциальные инвесторы не раз делали инвестиции в различный розничный бизнес. Их знания в этой области – это одна из ценностей, которые они могут принести в компанию. Однако, остерегайтесь инвестора как прямого конкурента. Как говорилось выше, инвестор может сделать выбор в пользу своих инвестиций в другом направлении. И хотя большинство инвесторов достаточно профессиональны, чтобы разделять конкурентную информацию, в худшем случае, они могут собрать лучшие идеи вашей новой концепции и попытаться украсть их.
И последнее – инвестиционные документы должны адекватно описывать следующие финансовые шаги, если бизнес не справится со своими финансовыми задачами. Контракт должен предусматривать обстоятельства и сроки, при
которых одна сторона может выкупить долю другой стороны. В документе следует указать диспозицию активов в случае ликвидации компании. Существует несметное число механизмов контроля, которые вы можете включить в соглашение. Проконсультируйтесь с юристом.
Инвестиции поступают в различных формах и размерах. Вам следует найти то, что идеально подходит для вас. Лучше всего иметь гарантию того, что мотивация инвестора полностью совпадает с вашей; то есть, что вы оба строите бизнес на длительное время или что вы согласны продать бизнес через определенное время. Убедитесь, что между вами сложились человеческие отношения. В азиатских культурах на согласование контракта уходит много времени. Причина заключается в том, что обе стороны хотят узнать друг друга. В Америке есть тенденция необдуманно бросаться в договорные отношения, предполагая, что оформленные в письменном виде соглашения защитят нас и мы сможем развить взаимоотношения в процессе сотрудничества. Потратьте время на то, чтобы между вами и вашими партнерами возникла личная связь. А контракт скрепит ваши отношения. Но контракт не должен быть сутью отношений.
И хотя последний, но не менее важный совет – если у вас возникнут малейшие подозрения относительно потенциального инвестора, уносите ноги. Если внутренний инстинкт говорит вам, что что-то не в порядке, прислушайтесь к нему!
Принятие правильного решения о команде старших менеджеров и инвесторах – это пример того, что разработчики компьютерных программ называют "решением о раннем связывании", то есть решением, которое определяет много характеристик системы, например, ее фундаментальную организацию и логику. Качество первоначальной управленческой команды напрямую связано со способностью компании возглавлять рынок. Иногда начинающие розничные торговцы совершают ошибку, заранее совершая ненужные расходы – до того, как возникнет реальная необходимость. Это происходит, когда они приобретают офис большего размера, чем необходимо для размещения нескольких человек, еще до того, как получаемая прибыль оправдает существование этих работников. Однако, чтобы долго продержаться на рынке, вам придется всегда нанимать работников заранее, когда это касается людей, принимающих решения относительно развития. Они должны иметь соответствующие знания для принятия правильных решений относительно того, когда и куда вкладывать средства или когда и в каких направлениях этого делать не нужно. Если в соответствии с договором инвесторы имеют право голоса, то они также должны привносить свой деловой опыт и деловые контакты, которые облекут плотью вашу организацию. Хорошие работники, нанятые заблаговременно, и хорошие инвестиционные партнеры помогут неопытному розничному торговцу избежать любых дорогостоящих ошибок. Искоренение даже одной-единственной ошибки, заключающейся в совершении или не совершении какого-либо действия, на первой стадии жизни компании сможет потом сэкономить месяцы времени и миллионы долларов. Но по сравнению с устранением ошибок, хорошая команда менеджеров и требовательные партнеры, имеющиеся у вас с самого начала, дадут компании еще более позитивный толчок
в продвижении на рынок и станут лучшей гарантией создания розничного бренда. Наличие всеобъемлющего комплекта навыков обеспечит компании лучшие возможности для достижения успеха в своей категории розничной торговли. Кроме того, создание команды лидеров, которые разделяют одинаковые личностные и корпоративные ценности и тщательно исполняют миссию компании, гарантирует, что корпоративная ДНК охватит всю организацию по мере ее роста и деятельности. Комбинация навыков и ценностей приведет к созданию культуры, которая увековечит и расширит ценности компании в процессе развития бизнеса. Создание кадрового каркаса согласно принципам, описанным в данной главе, даст возможность вашей компании достичь больших масштабов, позволяя персоналу и образу мышления "двигаться вперед".
ДРУГИЕ СПОСОБЫ ИНВЕСТИЦИЙ
Многие новички упускают еще один способ получения инвестиций или их эквивалента. Одна из возможностей – это инвестор, делающий вклад "натурой" или "потом и кровью". Консультанты, дизайнеры, арендодатели и другие люди могут согласиться на долю в капитале вместо взноса наличными полностью или какой-то части. Кроме того, поставщики услуг, такие как юристы, бухгалтера, полиграфисты и пр., могут принять предложение о долгосрочном плане выплат за работу или оборудование, которые они предоставляют немедленно. В подобных ситуациях не замыкайтесь на их услугах только из-за того, что они хотят профинансировать вас. То есть, не привязывайтесь к определенному брокеру только потому, что он хочет получить свой гонорар в виде доли в прибыли; убедитесь, что этот брокер лучше других сможет подыскать вам недвижимость, которая вам необходима. Не цепляйтесь за арендодателя, который хочет получить долю в прибыли вместо арендной платы, если принадлежащая ему недвижимость – это не то, что вам действительно нужно. И так далее.
Еще один инструмент инвестиций связан с поставкой товара на основании коносамента, когда счет выставляется ежемесячно и только за то, что действительно продано. Поставки на основании коносамента не практикуются при торговле скоропортящимися товарами, но используются в других областях, начиная от одежды и заканчивая специализированными компьютерными программами. Поставщик может предъявить права на товар в случае неудачи, а ежемесячный аудит продаж даст поставщику возможность выяснить, насколько успешен бизнес.
Предлагаемые разнообразные шаги снижают первоначальный поток денежных средств в бизнесе и потребности в финансировании. По сути, компаньоны по розничному бизнесу принимают на себя определенные риски, связанные с желанием создать для себя бизнес в будущем. (Если вы хотите получить банковское финансирование, преимущественное значение будут иметь гарантии для всех сторон, такую проблему обычно можно решить). Соглашения относительно специальных выплат, как правило, заканчиваются после первого года деятельности, когда начинающий розничный торговец уже добивается постоянного потока денежных средств. Как и при любых других видах инвестиций, при участии поставщиков в прибыли следует четко определить условия, в соответствии с которыми стороны производят окончательный расчет.
Излишне говорить, что поставщики не обязаны принимать в оплату за свои услуги что-нибудь, кроме обычных платежей. Многое будет зависеть от общего масштаба ваших планов, потенциала роста, ваших личных и деловых отношений с другими сторонами, а также от уровня риска, который уже существует в бизнесе ваших партнеров. Внешняя фирма может не иметь возможности отсрочить платеж, или у нее уже могут быть доли в прибыли вместо немедленного расчета, и поэтому в данный момент она не может позволить себе еще что-нибудь подобное. Многие арендодатели в Силиконовой Долине сильно прогорели, приняв долю в капитале Интернет-компаний вместо арендной планы, и потому вряд ли пойдут на подобные сделки в ближайшем будущем. Тем не менее, стоит поискать таких особых условий. Они могут существенно облегчить финансовое напряжение первого года, кроме того, они могут связать вас с людьми, которые окажутся вашими хорошими партнерами в течение долгого времени.


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены