/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/john_deere.txt Библиотека на Meta.Ua Путь компании John Deere (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название:ПУТЬ КОМПАНИИ JOHN DEERE
Автор:Дэвид Меджи
ISBN 1: 966-415-022-3
Язык: русский
Издательство: Баланс Бизнес Букс
Год: 2006
Переплет: твердый
Кол-во страниц: 256
Описание: Секреты продолжительного успеха компании John Deere связаны не только с ее известной и популярной продукцией. В книге «Путь компании John Deere» исследуются качества, обусловившие длительный успех компании, послуживший полезным уроком, который может применяться бизнес-менеджерами в профессиональной сфере и обычными людьми в их повседневной жизни.
Это подробное исследование деятельности одной из крупнейших мировых компаний необходимо прочитать всем, кто является почитателем компании John Deere или желает узнать, как приверженность этой компании простым, но вечным ценностям позволяет ей служить своим клиентам в течение уже более чем половины столетия.

Глава 1
Основы корпоративной культуры
Отличительной характеристикой любой успешной компании является уникальная культура, которая эволюционирует с течением времени, но при этом неизменно остается подлинной для ее постоянных сотрудников. Чтобы понять корпоративную культуру компании John Deere, необходимо обратиться к истокам предприятия, начавшего свою деятельность в качестве производителя однорядных плугов на Среднем Западе 168 лет тому назад и превратившегося в глобальную компанию с многообразием продукции и услуг, которая получила признание клиентов и почитателей во всем мире как эталон качества, доверия и ценностей.
По своей сути культура John Deere неразрывно связана с землей, отражаясь в деятельности сотрудников, культивирующих ценности людей, которые возделывают эту землю; во главу угла поставлена фактическая эффективность на всех уровнях иерархической структуры компании. В John Deere важен скорее метод, чем просто результат. Какой бы аспект деятельности мы ни рассматривали, будь то разработка, производство, продажа либо обслуживание высококлассных линий аграрной, лесохозяйственной или строительной техники, или оборудования по уходу за газонами и площадками для гольфа, или обработка заявления на получение кредита, – наши сотрудники знают, что при принятии решений и выполнении последующих действий решающими факторами являются честность, справедливость и готовность поручиться за продукцию и услуги John Deere.
Философия добросовестного отношения к работе, сформулированная основателем компании Джоном Диром, сохраняет свою актуальность и сегодня: одно поколение сотрудников сменяет другое, но эти принципы остаются неизменными. Среди всего разнообразия факторов, способствующих такому постоянству, в качестве главных можно выделить прочный фундамент, постоянство в управлении и наследие фермеров Среднего Запада. Фактическая эффективность оценивается на основании четырех основных критериев, применяемых в ходе принятия решений на всех уровнях: качество, новаторский подход, добросовестность и преданность общему делу. Компания John Deere остается верной этим ценностям с 1837 года, с того самого дня, когда 33-летний кузнец изобрел самоочищающийся стальной плуг, стремясь удовлетворить потребность фермеров в более совершенном оборудовании.
В нужное время в нужном месте
В 1836 году уроженец штата Вермонт Джон Дир переехал в Грэнд Дитур, приграничный поселок в северо-западной части штата Иллинойс. Опытный кузнец, чей бизнес в Вермонте переживал не лучшие времена, отправился в развивающийся регион в поисках новых возможностей для расширения своего дела. Дир занимался изготовлением широкого ассортимента продукции, от вил до подков и металлических деталей для телег и дилижансов, и его кузница постепенно превратилась в прибыльное предприятие. Он искренне заинтересовался вопросом, который волновал местных фермеров, – проблемой обработки плотной и богатой почвы Среднего Запада. Почва собиралась комьями на чугунных плугах, что снижало скорость работы и требовало значительных трудозатрат; зачастую это приводило к нерентабельности, поскольку на очистку плуга от земли уходило немало времени.
Общаясь с фермерами, Дир продолжал исследовать эту проблему, изучая модели плугов, предлагаемые на рынке. В то время сотни компаний продавали тысячи разных плугов, но большинство подобной продукции было произведено на Северо-Востоке, где были мало знакомы с проблемами аграриев Среднего Запада. Все модели плугов были очень схожи по своей сути. Джон Дир пришел к выводу, что наилучший способ обработки липкой почвы данного региона – вспахивание при помощи орудия, к которому не будет приставать земля. В 1837 году он изготовил принципиально новый плуг из полотна сломанной лесопильной рамы, коренным образом изменив ход истории сельского хозяйства.
В то время как слава о новом плуге ширилась среди местных фермеров, предприятие Дира трансформировалось в компанию, которая в основном занималась производством сельскохозяйственной техники. Однако процесс перехода занял не один день. В 1839 году было продано всего десять плугов, в 1840-м – сорок, а в 1841-м – семьдесят пять, тогда как другие отечественные производители продавали аналогичную технику тысячами, затмевая скромный бизнес Дира. Но изобретательность кузнеца, его мастерство и внимание к деталям привлекали клиентов в регионе. Он изобрел свой плуг в нужное время в нужном месте – и навсегда остался в сельскохозяйственной истории Америки. Более того, Джон Дир внес неоценимый вклад в развитие компании: фундаментом будущего предприятия стали ценности, в которые он верил с самого начала и до последнего дня, уйдя из жизни в 1886 году в городе Молине, Иллинойс.
Будучи человеком «сильным и обстоятельным», Дир являлся ярким представителем своего времени, частью развивающейся и суровой реальности американской границы, а его харизма подчеркивалась грубоватыми, иногда недипломатичными манерами. Но, оставаясь во главе компании на протяжении двадцати двух лет, он ни разу не изменил своим принципам: по мнению Дира, ничего не могло быть важнее четырех основополагающих ценностей – качества, новаторского подхода, добросовестности и преданности своему делу. Будучи воплощением этих ценностей, он считал, что если можно что-то изменить к лучшему в себе, то необходимо помочь измениться к лучшему и другим, и в результате ко всем сотрудникам и клиентам он относился справедливо. До и во время Гражданской войны Дир был убежденным аболиционистом, он публично выступал против рабства и не боялся навредить этим своему бизнесу.


Постоянство в управлении
Основная причина того, что авторитет Джона Дира не теряет своей актуальности для сорока шести тысяч людей, занятых в одноименной компании, заключается в следующем: несмотря на то что самоочищающийся плуг был изобретен 168 лет тому назад, с тех пор как Дир оставил пост руководителя в 1859 году, уступив место своему сыну Чарльзу, у компании было всего семь лидеров (см. приложение А). Можно было бы предположить, что за свою почти двухвековую историю компания сменила минимум 15, а то и 25 руководителей. Удивительно, но факт: за всю историю John Deere компанией руководили всего восемь человек, включая пять членов семьи Дир.
Постоянство в управлении позволило сохранить связь компании с основополагающими ценностями на протяжении всего этого времени. Несмотря на то что каждый из восьми руководителей стремился реализовать свою уникальную политику во благо общего дела, с момента вступления в должность каждый из них оставался и остается верным тем принципам, которые были заложены ее основателем, передавая этот опыт из поколения в поколение сотрудников John Deere. Руководители компании были и остаются приверженцами ценностей, которые проповедовал Джон Дир, невзирая на многообразие преходящих тенденций в мире бизнеса. Опираясь на опыт своих предшественников, они сами становятся законодателями деловой моды. В результате корпоративная культура John Deere, аккумулируя новые начала, сохраняет свою суть.
Я глубоко убежден в том, что всеми достижениями на сегодняшний день
мы обязаны опыту, добросовестности и мотивации наших предшественников.
–Роберт А. Хэнсон, исполнительный директор John Deere, 1982–1989
Сын Джона Дира, Чарльз Дир, получивший образование в колледже, принял на себя руководство производителем сельскохозяйственной техники в 1859 году, в возрасте 21 года, применяя более формальный подход, по сравнению с управленческими методами своего отца в отношении развития и роста предприятия. Чарльз Дир руководил компанией на протяжении 49 лет. Именно его правлению компания John Deere обязана невероятным ростом, включая повышение объемов продаж от 200 тысяч до 3 миллионов долларов. Под его руководством произошли значительные перемены, например формальная перерегистрация из Moline Plow Manufactory в Deere & Company, а также открытие первых торговых представительств (в 1869 году в Канзас-Сити, Миссури, был открыт филиал Deere, Mansur & Co., занимающийся распространением продукции в пределах определенной географической области). Подобная децентрализация оказала значительное влияние на современный подход к управлению предприятием.
К 1889 году Чарльз Дир открыл пять филиалов, от Канзас-Сити до Сан-Франциско, которые функционировали как отдельные предприятия и в то же время работали под маркой и с продукцией John Deere. Руководители филиалов находились с головной компанией в партнерских отношениях, а последняя применяла систему поощрения предпринимателей, однако стратегию продаж и работы с клиентами каждый филиал разрабатывал самостоятельно. Кроме того, все филиалы тесно сотрудничали с Deere & Company в городе Молине в области развития продукта и обмена информацией с головным офисом.
По сей день влияние философии Чарльза Дира на деятельность компании довольно велико: система децентрализации и культура, основанная на уважении способностей каждого работника, – если проявленная инициатива не противоречит основополагающим ценностям, – позволяет сотрудникам компании по всему миру принимать самостоятельные решения в ходе рабочего процесса. Другими словами, все сотрудники несут ответственность за свои поступки, все должны отчитываться о предпринятых мерах и полученных результатах. Но если сотрудник стремится к достижению общей цели и готов следовать принципам фактической эффективности, он может выполнять свою работу, принимая решения оперативно и эффективно, решая проблему при ее возникновении.
После смерти Чарльза Дира в 1907 году руководство компанией перешло к его зятю Уильяму Баттерворту (он был женат на Кэтрин Дир). Юрист по образованию, Баттерворт был консерватором в бизнесе, уделяя особое внимание вопросам лояльности, доверия и преданности сотрудников John Deere. Именно во время его правления произошла консолидация компании в ее современную корпоративную форму, включая централизованный бухгалтерский учет и финансовое планирование. По сути, он создал систему, известную как «звездообразная» сеть производства и дистрибьюции. Под руководством Баттерворта было принято стратегически важное решение о запуске тракторной линии в 1918 году, когда компания приобрела тракторный завод Waterloo Boy, что стало поворотным моментом в истории John Deere.
Баттерворт ушел на пенсию в 1928 году, чтобы возглавить Торговую палату США, передав управление компанией правнуку Джона Дира, Чарльзу Диру Уиману. При Уимане размер компании вырос с 64 миллионов до 340 миллионов долларов: он акцентировал важность таких вопросов, как повышение эффективности производства и проектирования, в результате надежный двухцилиндровый трактор марки John Deere стал самой популярной единицей техники среди американских фермеров. Но, наверное, наиболее значимым достижением Уимана стало то, что в то время, когда страна переживала великую депрессию и Вторую мировую войну, он умел разглядеть и вознаградить добросовестность каждого, и в самые трудные времена компания оказала людям необходимую поддержку и сочувствие.
Управление компанией: новейшая история
Уильям (Билл) Хьюитт – последний представитель семьи Дир, возглавлявший компанию. В принципе его можно отнести к новейшей истории John Deere благодаря его уникальному дару предвидения – умению совмещать технические разработки, стиль и мировые тенденции с сельскохозяйственными традициями Среднего Запада. Подобный синтез рафинированной утонченности и фермерской грубоватости в 1960-х стал катализатором эволюции John Deere до статуса выдающегося глобального бренда, отправной точкой развития урбанистической культуры. Будучи зятем Чарльза Дира Уимана, Хьюитт разбирался в искусстве, изысканных винах и тонкостях дизайна. Приняв на себя руководство компанией в 1955 году, новый президент с самого начала и на протяжении 27 лет своего правления способствовал становлению бренда как символа хорошего вкуса.
Именно во время пребывания Хьюитта на посту президента John Deere компания выросла в глазах клиентов, превратившись в современный роскошный бренд, опережающий конкурентов в вопросах не только качества, но и стиля. Кроме того, Хьюитт с теплотой относился к руководителям и сотрудникам John Deere, работавшим до него, и нередко в разговоре с коллегами вспоминал случаи из истории предприятия как примеры консервативной мудрости и лидерства, укрепляя тем самым концепцию корпоративной культуры, основанной на ценностях, и придавая новое значение понятиям всемирного признания и утонченного вкуса. Ко времени его ухода на пенсию в 1982 году (чтобы стать послом США на Ямайке, а затем переехать в Напа Велли) компания John Deere была признана ведущим мировым производителем сельскохозяйственной техники, а ее продукция выделялась на фоне оборудования конкурентов благодаря своей ценности, стилю и надежности.
Ценности, помогающие пережить трудные времена
В 1982 году, 145 лет спустя после основания John Deere, первым президентом компании, не принадлежащим к семье Дир, стал Роберт А. (Боб) Хэнсон, преемник Билла Хьюитта. Более неподходящее время сложно было выбрать: фермерский бум в США, длившийся на протяжении 1970-х, уступил место экономическому спаду в начале 1980-х, что совпало с периодом президентства Хэнсона. Период 1970-х годов был более чем благоприятным для сельскохозяйственных компаний, когда технологические достижения позволили получить рекордную прибыль и вместе с тем вырос спрос на экспорт, что означало идеальный баланс спроса и предложения. На протяжении следующего десятилетия все обстояло с точностью до наоборот. К примеру, в 1980 году, спустя год после того как объемы продаж сельскохозяйственной техники в США достигли рекордно высоких отметок, президент Джимми Картер ввел эмбарго на продажу зерна в СССР, что привело к снижению спроса и падению цен. Фермеры уже не могли позволить себе содержать оборудование, приобретенное во времена подъема, в результате цены на землю и на аграрную продукцию значительно снизились. Производители сельскохозяйственной техники понесли большие убытки. В 1986 году потери John Deere составили 229 миллионов долларов (впервые за 53 года компания была в убытке), а в 1987-м компания потеряла еще 190 миллионов долларов. Бывший боксер родом из Молина, Хэнсон отличался бойцовским духом и лидерскими качествами, и это помогло компании выдержать экономический удар и выйти из кризиса в более выгодном положении по сравнению с конкурирующими предприятиями. За время правления Хэнсона John Deere не прекращала инвестировать в продукцию, а продажи компании выросли на 2,5 миллиарда долларов.
Несмотря на все сложности 1980-х, этот период сыграл немаловажную роль в становлении John Deere, поскольку именно тогда были проведены реформы, впоследствии оказавшиеся весьма эффективными. Стоит отметить также, что процесс найма сотрудников был приостановлен почти на десять лет, и тысячи людей лишились рабочих мест. Например, в период расцвета американского фермерства, в 1979 году, в штате John Deere насчитывалось 65 тысяч работников, но через пятнадцать лет их количество сократилось почти вдвое (до 31,5 тысячи). Однако в этом был и положительный момент: к 150-летию компании ее корпоративная культура была сильна как никогда, ведь тяжелые времена вместе с John Deere переживали самые компетентные сотрудники, искренние приверженцы основополагающих ценностей. В результате подобного «естественного отбора» остались те, кто по-настоящему понимал и разделял принципы John Deere. Эти люди сумели пережить сокращение штатов и помочь компании выстоять благодаря качеству, новаторскому подходу, добросовестности и преданности общему делу.
Программа «Истинные ценности» помогла John Deere пережить непростой период экономического спада и превратиться в производителя с более гибкой и диверсифицированной корпоративной политикой. Эта программа была реализована под руководством Ганса Бехерера, президента компании в 1987-м, председателя правления и исполнительного директора в 1989-м. Бехерер использовал «Истинные ценности» как платформу для снижения затрат по всем статьям, сокращения материально-производственной базы до фактически необходимых размеров, а также для укрепления позиций операционных подразделений в условиях децентрализации бизнеса при помощи корпоративных отделов кадров, с тем чтобы индивидуальные филиалы могли самостоятельно развиваться и приносить прибыль.
Genuine Value.
Преданность корпоративным ценностям помогла нам заслужить уважение клиентов в прошлом и станет залогом нашего успеха в будущем.
– Ганс У. Бехерер
Сын эмигрантов из Германии, Бехерер вырос в Детройте, окончил Школу бизнеса при Гарварде, стал аспирантом в Мюнхенском университете, одновременно вступив в ряды ВВС Западной Германии, и в 1959 году женился на француженке Мишель. В компанию Бехерер пришел в 1966 году; будущего руководителя привели сюда его собственные ценности и перспектива глобальной экспансии John Deere. Когда сокурсники по Гарварду узнали о его решении переехать на Средний Запад страны, чтобы работать на тракторного производителя, многие отнеслись к подобному заявлению с насмешкой. Среди всех предложений о работе, которые получил Бехерер, это было самым низкооплачиваемым. К тому же, он был «городским мальчиком», не имеющим ни малейшего понятия о фермерских реалиях Америки.
«Я хотел работать в компании, нацеленной на развитие в мировых масштабах, в которое я мог бы внести свой вклад, – в компании, которая отличалась бы от всех остальных», – говорил он. – И я принял верное решение. Я не помню ни одного случая, чтобы в John Deere обратились ко мне с просьбой, которая противоречила бы моим убеждениям».
За время правления Бехерера объемы продаж выросли почти вдвое и прибыль впервые достигла отметки в 1 миллиард долларов; он прикладывал все усилия для диверсификации компании путем всемирной экспансии и развития продукта и реализовал ряд реформ, имевших решающее значение после упадка фермерских хозяйств в 1980-х годах.
К 2000 году, с приближением срока выхода Ганса Бехерера на пенсию, для сельскохозяйственного сектора начался очередной период спада. В условиях нестабильной экономической ситуации вопрос о том кто же примет на себя руководство предприятием, приобрел решающее значение. Разговоры о возможной кандидатуре преемника велись как в самой компании, так и за ее пределами, поскольку впервые за всю историю John Deere было абсолютно непонятно, кто же займет пост президента на этот раз. Среди тех нескольких штатных специалистов, обладающих достаточной квалификацией, чтобы возглавить вхождение компании в новую эру бизнеса, ни один не имел явного набора качеств лидера, который мог бы продолжить дело, начатое основателем John Deere в 1837 году.
Бехерер объявил неформальный конкурс на замещение вакансии своего преемника среди основных претендентов, назначив каждого из них на определенный управленческий пост, чтобы оценить их способности в разных областях. Среди потенциальных лидеров был и Роберт У. (Боб) Лэйн, который в 1997 году был назначен финансовым директором , а в 1998 году – старшим вице-президентом в Европе, Африке и на Среднем Востоке.
Chief Financial Officer, CFO.
Тесно сотрудничая с Советом директоров, но все же принимая окончательное решение самостоятельно, Бехерер выбрал именно Лэйна в качестве своего преемника на посту председателя правления и генерального директора John Deere. Он объяснил свой выбор глубоким убеждением в том, что Боб Лэйн искренне верит в ценности, ставшие залогом успеха компании, и сумеет применить их на практике. В мае 2000 года Лэйн вступил в должность генерального директора, а в августе того же года был назначен на пост председателя правления. Позднее Бехерер назовет это решение одним из самых важных среди всех, что он принимал, работая в John Deere, поскольку это стало продолжением традиции постоянства в управлении.
Бехерер считал, что многие корпорации опираются на ошибочные критерии при формировании схемы передачи управления от одного руководителя другому. Он сам и Совет директоров искали специалиста, который мог бы сохранить систему ценностей компании и при этом найти новые пути развития бизнеса. Бехерер старался сохранять сугубо деловые отношения с каждым кандидатом, не позволяя им переходить в дружеские, чтобы сделать объективный выбор.
«Они все очень хорошие люди, и с каждым из них мы могли бы подружиться. Но я не позволял себе подобного сближения, поскольку выбор будущего лидера не может быть основан на личных симпатиях. Ведь эту ошибку совершают многие компании… ее сложно не совершить. Боб Лэйн обладает именно теми качествами, которыми должен обладать руководитель, чтобы продолжить дело Джона Дира».
После того как решение было принято, Бехерер тесно сотрудничал с Лэйном, чтобы обеспечить плавный переход к следующему этапу истории John Deere. Став президентом, Лэйн переехал в офис, расположенный по соседству с кабинетом председателя правления, чтобы они вместе могли подготовиться к предстоящим переменам. Во время этого перехода произошел случай, который запомнился как символ передачи правления компанией в духе уважения к идеям нового лидера, сохраняя при этом устоявшиеся корпоративные традиции. Ганс Бехерер, несмотря на собственные предпочтения, дал согласие на изменение корпоративного дресс-кода для головного офиса John Deere. Строгий деловой стиль уступил место «повседневному» деловому стилю – этот термин был предложен Лэйном для обозначения стиля сотрудников, который допускает ношение повседневной деловой одежды в офисе, за исключением дней проведения корпоративных собраний.
Будучи формалистом в вопросах бизнеса, Бехерер не поддерживал корпоративное движение за более свободный стиль в одежде, которое зародилось в Америке в конце 1990-х годов. В свою очередь, Лэйн был убежден, что подобные перемены пойдут только на пользу John Deer: являясь отражением меняющихся тенденций корпоративного мира, они окажут положительное влияние на процесс комплектования кадров. В то же время он считал, что подобные изменения не должны происходить одновременно со сменой руководства, чтобы у сотрудников не создалось впечатлении, будто они связаны с личными предпочтениями нового лидера. Поэтому, невзирая на собственный подход к решению подобных вопросов, Бехерер объявил о введении менее формального дресс-кода, все еще будучи во главе компании, чтобы обеспечить своему преемнику беспрепятственное вступление в должность.
«Подобная передача идеалов от одного [лидера] к другому была и будет всегда, – говорил Бехерер. – Эта компания означает больше, чем все мы вместе взятые. Мы просто хотим, чтобы она передавалась из поколения в поколение надлежащим образом».
Дорога в будущее
Роберт Лэйн родился в Вашингтоне, округ Колумбия, 14 ноября 1949 года. В 1972 году он с отличием окончил Витонский колледж в городе Витон, Иллинойс, и, получив в 1974 году степень МВА в Чикагском Университете, поступил на работу в Первый национальный банк в городе Чикаго. В школе Лэйн увлекался спортивной греблей, а в колледже выступал за студенческую команду по плаванию, здесь же он познакомился со своей будущей женой Пэтти. В 1971 году семья Лэйн переехала в Западную Германию, где Боб продолжил работу в одном из филиалов банка.
Несмотря на то что однажды на одном из соревнований по плаванию Лэйн выступал против команды Августанского колледжа из Род-Айленда, Иллинойс (города, граничащего с Молином, и входящего в большую четверку), впервые о John Deere Лэйн услышал только на последнем курсе Витона. По иронии судьбы, его жена была родом из Молина, и его первое знакомство с предприятием произошло во время визита к ней домой, когда в рамках осмотра достопримечательностей Бобу показали головной офис John Deere. Но познакомиться с компанией по-настоящему он смог уже не как турист, а как банкир. Среди прочих клиентов Первого национального банка Чикаго, с которыми работал Лэйн, была и компания John Deere – так он впервые узнал о ценностях предприятия и силе его бренда. По словам владельца крупной компании – дилера John Deere, как-то Боб Лэйн обратился к нему с предложением о ведении бизнеса. Джерри Свонсон, владелец фирмы Stribling Equipment, расположенной на юге страны и занимающейся продажей строительной техники, вспоминает, как Лэйн прилетел с этим предложением в Джексон, Миссисипи, обещая поддерживать качество предоставляемой продукции и услуг в соответствии с высокими стандартами John Deere.
Позднее Лэйн получил предложение пройти собеседование в компании. Перспектива работать в John Deere заинтриговала талантливого менеджера и финансиста филиала Чикагского банка в Западной Германии, и он согласился на встречу. В ноябре 1981 года Боб и Пэтти Лэйн приехали в Молин для прохождения собеседования. По случаю дня рождения Боба они получили билеты на Чикагскую симфонию в пятницу вечером, а на следующее утро им предстояла поездка на запад Молина. По воспоминаниям Боба, тот концерт был выступлением мирового класса. «А John Deere – производителем мирового уровня», – думал он по дороге на собеседование. Лэйн верил в уникальность компании, в перспективы ее развития на глобальном уровне.
В 1982 году Лэйн с семьей переехали из Западной Германии в Молин, где он начал работать в финансовом отделе подразделения по строительству и оборудованию. «Я знал, – говорил Лэйн, – что John Deere обладает всеми признаками безусловного лидера в своей области. Мне очень нравилось заниматься банковским делом, но я понял, что это – мой шанс связать свою карьеру с компаний мирового класса. Я переехал в этот городок ради глобального роста».
Вскоре семью Лэйн, в которой к тому времени уже было трое детей, перевели в Денвер, Колорадо, где они прожили следующие пять лет. После чего они вернулись в Молин и жили там вплоть до перевода Боба в Западную Германию, но на этот раз в качестве сотрудника John Deere. Карьера Лэйна за границей стремительно развивалась, однако на протяжении многих лет он и представить не мог, что в будущем станет во главе компании. Боб занимал пост президента и операционного директора John Deere Credit, финансового директора Deere & Company, а также старшего вице-президента и президента по вопросам международных поставок сельскохозяйственной техники, занимаясь деятельностью предприятия по всему миру, пока в 2000 году Бехерер не обратился к нему с предложением занять должность председателя правления и генерального директора.
Проработав в John Deere сорок с лишним лет, Джон Лоусон ушел на пенсию с поста старшего вице-президента в 2001 году. По его воспоминаниям, Боба Лэйна не было в списке фаворитов на пост руководителя компании. «Боб возник как будто из ниоткуда. Но было абсолютно очевидно, что он обладает всеми необходимыми качествами, чтобы возглавить эту великую компанию».
Кроме того, в семье Лэйна было важное наследие, связанное с сельским хозяйством, хотя в то время об этом никто не знал. Речь идет о дальнем родственнике Боба Лэйна Джоне Лэйне, троюродном кузене в пятом колене. В наше время историки считают, что именно Джон Лэйн изобрел в 1800-х годах первый стальной плуг. Deere & Company долгие годы утверждала, что Джон Дир был не первым изготовителем стального плуга, а человеком, благодаря которому стальной плуг стал пользоваться широким спросом. Кроме того, плуг Лэйна значительно отличался от плуга Дира.
Джон Лэйн, родившийся в 1793 году, был кузнецом на севере городка Гомер Тауншип, Иллинойс. В начале 1830-х годов фермеры постоянно спрашивали Лэйна, не может ли он усовершенствовать старые деревянные плуги, которые они привезли с собой с востока Соединенных Штатов во время миграции на Средний Запад. Лэйн в своей мастерской экспериментировал с гибкой сталью, полученной на лесопилке из старых, изношенных пильных дисков. Знакомый Лэйна прикрепил сталь к деревянной раме, и фермер в Гомер Тауншип использовал плуг, протягивая его по плотной земле Иллинойса с помощью пяти–восьми быков. Лэйн организовал бизнес по производству плугов, переместив его в соседний Локпорт.
В 1850-х годах он заключил партнерство и дал рекламу «Литых стальных плугов Лэйна», начав их продажу. Однако Лэйн не запатентовал свое изобретение, и, как говорят, с готовностью делился своей работой с «друзьями земли». Джон Дир со своим стальным плугом достиг большего коммерческого успеха, получив патент на свою уникальную разработку и создав компанию, которая сегодня является ведущим мировым производителем сельскохозяйственной техники, под руководством дальнего кузена Лэйна. Бобу Лэйну эта история кажется забавной, и он шутит, что вернулся, чтобы заявить об изобретении своей семьи, в память о котором на северо-восточном углу Гоугар Роуд и 7-й улицы в Гомер Тауншип, Иллинойс, установлен знак с надписью: «В память о Джоне Лэйне, в 1833 году изготовившем первый стальной плуг на этой ферме».
Лэйн считает, что его семья оказалась не настолько предприимчивой, как семья Дир, и рад, что патент принадлежит Джону Диру, создавшему компанию, которая за 168 лет послужила на пользу миллионам клиентов по всему миру. Он знает, что его задача заключается в укреплении ни с чем не сравнимого важнейшего наследия Джона Дира среди сотрудников, добавляя его новые слои, которые усилят бизнес в будущем. Приглашая гостей в свой кабинет на втором этаже головного офиса John Deere в Молине, Иллинойс, Лэйн сразу провожает их в зал заседаний совета директоров компании, чтобы дать небольшой урок истории перед тем, как приступить собственно к делам. Он становится в центре комнаты, указывает на портрет основателя компании Джона Дира и рассказывает о том, как он создал компанию на базе своих ключевых принципов.
На этой стене – портреты всех руководителей John Deere, ушедших от дел, и Лэйн останавливается на каждом, отмечая достижения компании во время их правления и демонстрируя, как они передавали своего рода эстафетную палочку духа компании своим преемникам. Он говорит, что John Deere привязана к прошлому, но постоянно стремится идти вперед. Только понимание предыдущих достижений и их причин поможет определить будущие потребности.
Когда Лэйн пришел на свой пост, в прошлом John Deere были некоторые прочно укоренившиеся вещи. Продукция компании всегда была отличной. Она уже расширилась далеко за пределы своей первоначальной территории в Северной Америке. А ее ключевые ценности остались неприкосновенными. Разумеется, некоторые товары всегда нуждаются в улучшении, оставалось множество областей, в которых подошло время расширения, а ценности никогда нельзя принимать как нечто само собой разумеющееся. Компания, желающая продвигаться вперед и быть стабильной, успешной, жизнеспособной, должна постоянно совершенствоваться, опираясь на свои сильные стороны и одновременно достраивая новые слои на уже сложившийся фундамент.
Поэтому, вступив в должность, Лэйн инициировал новое начинание, которое должно стать визитной карточкой эры его правления, основанное на сильных сторонах его предшественников. Не упуская из виду аспект функциональной эффективности, Лэйн сориентировал John Deere на построение настолько же качественного бизнеса, как и продукция компании.
Преемственность рабочей силы
Стабильность и низкая текучесть – эти характеристики присущи не только руководящим кадрам John Deere с начала существования компании, то же самое можно сказать и о ее персонале, который является основой ее деятельности и считается одним из наиболее постоянных и стабильных среди мировых крупнейших корпораций. В 2000 году средний стаж работников John Deere насчитывал в среднем 22 года, в то время как аналогичный показатель в национальной отрасли для подобных профессий составлял в среднем 9 лет. В целом по отрасли производства сельскохозяйственной техники и строительного оборудования средняя продолжительность работы в одной компании составляла соответственно 4,9 и 10,4 лет. Проще говоря, несмотря на глобальную экспансию и наем персонала на более широкой основе, John Deere до сих пор удерживает ведущие позиции в стабильности состава сотрудников на американском рынке, доказательством чему является то, что более половины сотрудников работают в компании не менее двадцати лет.
Что касается производственных линий компании, будь то John Deere’s Waterloo (тракторный завод) в Ватерлоо в Айове или John Deere Harvester Works ( завод по производству комбайнов) в восточном Молине, Иллинойс, рабочие из поколения в поколение передают друг другу приобретенные знания, что является отражением основных ценностей компании и свидетельствует о приверженности принципам высокого уровня качества. Старшие обучали молодых, используя опыт и примеры из практики, точно так же, как родители передают знания детям. То же самое можно сказать о корпоративных офисах компании. Проходя по коридорам штаб-квартир John Deere в Молине, убеждаешься в том, что здесь все знают друг друга, вне зависимости от занимаемой должности, ведь они столько лет работают вместе. Многие сотрудники знакомы с подробностями из жизни своих коллег, хотя не все являются ближайшими друзьями.
Тридцатилетняя карьера является в John Deere столь обычным явлением, что сотрудники, проработавшие в компании менее 20 лет, до сих пор зачастую называют себя «новичками». Они чувствуют, что им необходимо объяснить другим, почему они начали работать в этой компании только в середине своей карьеры. И если кто-то рано уходит на пенсию, то их товарищи не всегда понимают причину такого решения. Майк Орр является наглядным примером. Он начал работать в компании в 1974 году в штате Билла Хьюитта, который в тот момент занимал пост председателя и генерального директора, после учебы в колледже и непродолжительной работы в банке.
Орр ушел на пенсию с поста старшего вице-президента в 2003 году после 29 лет работы с тем, чтобы в дальнейшем посвятить больше времени благотворительности и работе на благо местного сообщества. Перед уходом он возглавлял подразделение финансовых услуг и 29 лет исполнял обязанности помощника четырех из восьми исполнительных директоров John Deere. Тем не менее культура долгожительства в компании такова, что даже коллеги подтрунивали по поводу его «раннего» ухода.
«В деловой прессе можно прочесть об исчезновении тенденции долголетней работы на одном предприятии, – говорил Орр. – Но в компании John Deere этот фактор является реальностью, и даже после 29 лет работы мне пришлось объяснять, почему я покидаю компанию так рано. Некоторые не понимали».
Личные дела сотрудников John Deere представляли собой богатейшую почву при выборе кандидатов на вакантные руководящие должности, так что зачастую подобные вакансии заполнялись за счет опытных кадров самой компании. Это также способствовало дальнейшему утверждению культуры соблюдения основополагающих принципов деятельности компании, поскольку большинство ее менеджеров прошли обучение в проверенной временем системе. Более того, традиция назначать на руководящие должности сотрудников компании ограничивала необходимость привлечения большого количества новых специалистов, которые не всегда понимают тонкости сельскохозяйственного бизнеса и производства оборудования.
«Аграрный бизнес уникален по своей природе, – говорил Орр. – Это то, чего не понимает большая часть населения. Иногда требуются годы работы для того, чтобы понять клиентов компании John Deere, узнать дилерскую базу и понять взаимоотношения, которые сложились с людьми. Специалисты с таким багажом имеют большие шансы на успех, чем те, кто добился хороших результатов в другом бизнесе».
В связи с тем что в 1980-х годах из-за кризисных явлений в аграрной сфере сократился набор рабочих, средний возраст основной массы сотрудников компании достаточно солиден и большинство новых сотрудников являются выпускниками колледжей, что представляет собой попытку воспитания нового поколения лидеров. Прием на работу специалистов среднего возраста происходит в зависимости от обстоятельств, и их приобщают к ценностям компании John Deere так же, как и других ее сотрудников.
Одним из ветеранов, отвечающих за воспитание нового поколения лидеров, является Джон Дженкинс, представительный и энергичный президент подразделения John Deere, отвечающего за всемирную сеть сбыта и потребительское оборудование. Дженкинс возглавляет подразделение, в котором работают относительно больше молодых и талантливых менеджеров по сравнению с другими подразделениями компании. Это связано с ориентацией продукции на потребителя и с профилем покупателей многоцелевых, вездеходных машин и косилок.
Затем Дженкинс перешел из финансового в операционный отдел и стал президентом отдела здравоохранения. Занимая подобную должность впервые, он думал, что сможет воспользоваться многочисленными томами по ведению бизнеса в соответствии с корпоративными стандартами. Таковых не оказалось. Более того, руководство компании на протяжении многих лет концентрировало внимание на простых и четких установках в противовес накоплению тысяч страниц документации.
Дженкинс согласен с мнением Майка Орра относительно того, что культуру John Deere можно познать, лишь приобщившись к системе ценностей компании.
Конечно, со временем происходят определенные изменения. Поскольку количество филиалов компании в различных странах мира возрастает, может возникнуть необходимость в документировании процессов и разработке справочников и руководств, в которых изложены способы ведения бизнеса, принятые в компании. Тем не менее упор делается на ограничении бюрократических формальностей, и традиция непосредственной передачи опыта среди сотрудников компании продолжается.
Как одна семья
Сотрудники John Deere связаны не только совместно проведенным на предприятии временем, многие семьи работают в компании из поколения в поколение. Это объясняется тем, что во многих местных сообществах работа в компании считается самой престижной, стабильной, обеспечивающей достойную пенсию.
Нетрудно найти работника, мать или отец которого трудились в John Deere на протяжении 40 лет. Также не составит труда разыскать людей, чьи прадеды работали в компании. У других есть сестры и братья, двоюродные сестры и братья, дяди, работающие в компании. В этих семьях ценности John Deere прививаются самим образом жизни задолго до того, как новые поколения получат свою первую зарплату в компании.
Джим Коллинз – один из тех, кто работает здесь на протяжении 40 лет и пребывает в полном здравии. Сегодня Коллинз работает в офисе, расположенном в деловом центре Молина. Его отец ушел на пенсию после 37 лет работы в John Deere, а брат работал в ней на протяжении 39 лет. Система ценностей John Deere для него является таким же наследием, как и генеалогическое древо. Он говорит: «С таким багажом ты практически не имеешь права на ошибку. Необходимо быть корректным в отношениях с людьми, так как ты представляешь не только работодателя, но и свою семью».
То же самое можно сказать и о Вики Грэйвз, старшем вице-президенте и юридическом советнике оздоровительного центра John Deere. Пра-прадедушка 20-летней работницы компании работал в «деревянном департаменте» John Deere в то время, когда дерево было основным материалом для изготовления плугов и сопутствующей техники. Ее прадед красил трактора на предприятии в течение 50 лет, прабабушка несколько лет работала секретарем в 1920-х годах, а отец ушел на пенсию в качестве менеджера по запчастям после почти сорока лет работы. Являясь представительницей пятого поколения, Грэйвз, как и многие другие, ценит все то, что дала ее семье работа в компании, что позволяет рассчитывать на сохранение ценностей. «В нашей семье насчитывается два голубых, один розовый и два белых воротничка,- говорит она. – Во все времена и во всех отделах компании наш труд ценился независимо от того, кто какую работу выполнял. Такие принципы действуют в здравоохранении и страховании, точно так же как и в любом секторе мировой сети производственных предприятий John Deere».
Преимущества нахождения в середине
Кроме стабильности управленческого и рабочего персонала, а также непрерывности обучения культура John Deere базируется на основательном, ориентированном на результат подходе к выполнению работы. Необдуманные поступки осуждаются, примадонн здесь не существует, вне зависимости от отдела или подразделения. Согласно политике децентрализации внутри компании культура помогает решать проблемы при их зарождении и проникаться конкурентной гордостью в каждом отделе компании. Работники John Deere почти всегда консервативны в принятии решений, которые осуществляются только после основательных расчетов.
John Deere может быть глобальным в своем видении и по своей природе, но подобно земле, на которой он родился и где до сих пор лежит, John Deere является направляющим вектором, особенно в сердцевине компании, когда речь заходит о стиле и ежедневном подходе к бизнесу.
«Мы не всегда хотим быть первыми или последними, – говорит руководитель Джон Лоусан, находящийся на пенсии. – Весь вопрос в том, где находится John Deere. Мы располагаемся не на Восточном или Западном побережье, наше место в середине. Мы начали работать как сельскохозяйственная компания и 95 процентов нашей продукции до сих пор скрыто в недрах земли. Теми же принципами руководствуются и наши работники. У нас работает немного легкомысленных людей, тогда как взвешенные сотрудники обосновываются в нашей компании. Кроме того, мы являемся мировым лидером в акцентировании общих заслуг, а не в воспевании роли суперзвезды».
Некоторые работники не согласны с тем, что John Deere считается сельской компанией Среднего Запада. По их мнению, сегодня компания приобрела более глобальный, нежели региональный характер. К тому же около 40% сотрудников компании живут за пределами США. Но все же тяжело спорить с тем, что при всем международном влиянии John Deere сохранила свою культуру благодаря тому, что одной ногой компания всегда твердо стояла на земле Среднего Запада.
Район большой четверки состоит из четырех городов в двух штатах вдоль реки Миссисипи, включая множество других населенных пунктов, которые также являются его частью. В Молине, Иллинойс, расположены мировые штаб-квартиры Deere & Company. К Молину примыкают Род-Айлэнд, Иллинойс, Дэвенпорт и Беттендорф, Айова. Они и являются четырьмя основными компонентами большой четверки. В 1980-х годах этот регион был известен как сельскохозяйственная столица мира. В то время производителями тяжелого оборудования также были J.I. Case, International Harvester и Caterpillar. Все эти предприятия уже закрыты. На данный момент John Deere осталась основным работодателем в регионе. Большая четверка, не являясь космополитическим центром, действительно основана на среднезападных ценностях и имеет скромную репутацию. В метрополиях живут около 400 тысяч людей, но города обладают своим колоритом, создавая иногда ощущение присутствия более мелких населенных пунктов. Почти все в John Deere, от новичков до председателя компании, делают покупки в Wal-Mart.
Люди посещают одни и те же храмы, и их дети зачастую учатся в одних и тех же школах. Дело не в каком-то чуде Среднего Запада, а в том, что John Deere находится в маленьком сельськом районе в центре метрополии, где верность и упорный труд являются основными ценностями в культуре компании.
По мнению старшего вице-президента и генерального советника Джима Дженкинса, работающего в компании четыре года, «стема ценностей здесь является самоформирующейся. Люди сами выбирают и привносят то, что делает их сильнее. Мы должны расти, и John Deere всегда стремится к новым людям и новым идеям. Но мы никогда не откажемся от того положительного опыта, который несет в себе наше наследие. В рассуждениях Боба Лэйна о наших методах ведения бизнеса этот принцип первичен. Данный постулат в John Deere является неоспоримым».
По крайней мере, вопрос о перенесении штаб-квартиры из Молина серьезно обсуждался дважды за всю историю John Deere. В 1950-х годах, во времена лидерства Чарльза Дира Уимена, а затем и в 1990-х при Гансе Бехерере, предполагалось оставить операционный центр компании в Молине и переместить исполнительные офисы в Сан-Франциско, Нью-Йорк и Чикаго, что обеспечило бы более тесный контакт с лидерами смежных отраслей и, вероятно, более благоприятные возможности в отношении найма персонала.
Джон Лоусон вспоминает свою работу в составе комиссии по возможному перемещению штаб-квартиры. У этой идеи было немного сторонников. Да, размещение в Молине имеет свои недостатки, но преимуществ было гораздо больше. На работу добираешься за 10 минут. В аэропорт – за 10 минут. За такое же время доезжаешь до поля для гольфа. Проживание здесь дешевле, чем в Чикаго. Населенный пункт окружают сельские хозяйства. Заводы тоже расположены недалеко. Вокруг те предприятия, с которыми сотрудничает John Deere.
По словам Сэма Аллена, который является президентом финансовой службы и систем расширения бизнеса, а также отвечает за всемирные трудовые ресурсы компании, «Нам было бы гораздо труднее сохранить наши принципы, если бы наша штаб-квартира размещалась в большом городе».
Трудно спорить с этим утверждением. То, что истоки John Deere берут свое начало на Среднем Западе, стало положительным фактором. При всех подъемах и кризисах аграрного бизнеса кроме продукции в компании оставались неизменными две вещи – культура и преданность сотрудников. Если бы руководители компании покинули Средний Запад, душа которого придавала силы компании, со временем они могли бы отдалиться от основного дифференцирующего звена John Deere и потерять связь с землей и людьми, на ней работающими. Но несмотря на глобальный характер деятельности John Deere, размещение штаб-квартиры в Молине означает то, что персонал со всех концов мира постоянно будет приезжать сюда для участия в тренингах и семинарах, тем самым укрепляя приверженность John Deere своему наследию.
Корни – в земле
Объединяющим элементом всех факторов, из которых складывается процветающая культура John Deere, является то, что отличает все разнообразие товаров и услуг, предоставляемых клиентам: корни сотрудников John Deere, продукции компании и ее миссии – в земле.
Компания начала обслуживание фермеров в 1837 году, и даже несмотря на то что в настоящий момент работает множество подразделений John Deere, сельскохозяйственное подразделение является крупнейшим из них. Другие области товаров и услуг, в которые компания расширялась на протяжении своей истории, имеют отношение к урокам, полученным из опыта обслуживания тех, кто работает на земле, будь то фермер из Напа Вэлли в Калифорнии или домохозяйка, подстригающая свой газон, из Коннектикута.
Длительная связь с землей позволяет John Deere помнить о своей направленности при изучении возможностей роста и оказывает особое влияние на сотрудников и дилеров компании, на которых благоприятно воздействует «дух земли», присущий клиентам, начиная с тысяч фермеров по всему миру. Бывший председатель правления и генеральный директор John Deere Ганс Бехерер говорит, что опыт работы в мировом масштабе научил его пониманию, что большинство отраслей различаются от страны к стране. Однако фермерство в общем и целом везде одинаково, будь то в Китае, Швеции, Кении, Канаде или Соединенных Штатах. Люди, работающие на земле, в любой стране разделяют многие ценности, и большинство из них близки John Deere, поскольку компания стремится к качеству, долговечности и правильному ведению бизнеса.
«Все фермеры – это «соль земли», достойнейшие люди, – говорит Бехерер. – Дух компании растет благодаря духу клиентов. Если фермер пожимает тебе руку, это означает, что сделка заключена. Людям, работающим на земле, присуща эта добросовестность и лояльность».
Он вспоминает, как, будучи еще студентом-выпускником, проходил летнюю практику на заводе компании Harvester Works в восточном Молине, который производит сельскохозяйственный товар компании высочайшего класса – комбайны. Бехерер пытался решить, работать ли в John Deere по окончании учебы. Однажды после работы он беседовал с дворником John Deere, подметающим полы на заводе. Дворник отметил, что на улице дождь. «Это отлично, – сказал он. – Дождь благоприятен для урожая. Это хорошо для фермеров. А если урожай будет хорошим, мы сможем продать больше комбайнов».
Преимущества командной работы
По словам Боба Лэйна, наличие сотрудников, понимающих важность привлечения клиентов и то, что среди 46 000 человек, получающих деньги за работу в John Deere, «избранных» немного, независимо от того, работают ли они на производственных линиях в Ватерлоо или Дубьюке либо в администрации в Молине, является основным преимуществом для культуры компании.
Лэйн говорит, что John Deere – компания, в которой работают в основном не очень одаренные люди, включая его самого. «Среди нас есть гении, но их немного».
То, чем действительно может похвастаться John Deere, отмечает он, это необычная группа сотрудников, готовых работать вместе для построения великой компании. Как говорит Лэйн, это несомненный секрет успеха компании, являющийся прямым следствием высокой культуры John Deere, признающей вклад других на всех уровнях.
«Наша специализация, – говорит Лэйн, – это обеспечение совместного труда людей. Так мы достигаем своих целей. Получение выдающихся результатов от среднестатистических сотрудников – суть этой компании. Когда усилия 46 000 человек направлены на одно и то же, результаты могут получиться впечатляющими».

Глава 2
Качество – прежде всего
Созданный на заводе John Deere Harvester Works в восточной части Молина комбайн 9860 STS является не просто обычной единицей тяжелой техники. Это самая крупная и высокопроизводительная сельскохозяйственная машина из всех когда-либо созданных компанией John Deere, характеризующаяся точным управлением посредством системы AutoTrac, сообщающейся с глобальной навигационной спутниковой системой. Этот комбайн, с возможностью ссыпать до 3,3 бушеля зерна в секунду и мощностью 375 лошадиных сил, является наиболее востребованной сельскохозяйственной машиной в мире.
Созданное на заводе John Deere’s Waterloo, штат Айова, устройство, новый трактор John Deere 9020, избавляет от необходимости управления вручную ввиду наличия системы управления AutoTrac, а также характеризуется системой ночного освещения для возможности более эффективной работы на поле в темное время суток. Эффективность трактора такова, что при работе 24 часа в сутки с присоединенной 61-футовой сеялкой можно засеять 3800 акров за пять дней.
Большие зеленые машины определяют эффективность современного сельского хозяйства, однако они же являются и основными инвестициями для фермерского хозяйства любого размера. Новый комбайн 9860 STS стоит почти 275 000 долларов. Если сюда добавить стоимость насадок для сбора соевых бобов и кукурузы, цена превысит 300 000$. Розничная цена нового трактора 9020 составляет почти 170 000 долларов. Поэтому, когда покупатель делает заказ на покупку сельскохозяйственного оборудования John Deere, такого как первоклассный трактор или комбайн, он ожидает, что продукт будет соответствовать репутации, притом не только сразу после приобретения, но и по истечении многих лет службы.
Наградой покупателю является гарантия качества. Принцип производства исключительно качественной продукции является основным и приоритетным с момента создания компании в 1837 году. Джон Дир никогда не выпускал из цеха плуг, который не соответствовал бы самым высоким стандартам, говоря: «Я никогда не поставлю свое имя на продукции, которая не является лучшим, что есть во мне». Этот принцип действует в John Deere по сей день, он стал основой культуры компании и соблюдается на всех ее уровнях.
Разумеется, все компании время от времени говорят о качестве, однако в John Deere – это не является начинанием или веянием, особенно в отношении продукта. На конвейерных линиях и в офисах сотрудники передают понимание ценности и важности данного принципа из поколения в поколение. В результате эта сфера является единственной не подлежащей обсуждению, вне зависимости от состояния бюджета на данный момент времени и вне зависимости от того, идет ли речь о газонокосилке John Deere Gator, или о дорогостоящем тракторе. Качество всегда стоит на первом месте.
По отношению к покупателю качество начинается с разработки и проектирования продукта, работы производственной линии, а затем и при продаже техники. Гарантия качества в John Deere сейчас распространяется на все сферы бизнеса, включая финансы, трудовые ресурсы, а также отношения с поставщиками. Это не значит, что каждый конечный продукт, выходящий из производственного цеха, является безукоризненным, а также то, что никогда не допускались ошибки. Однако, как сказал Боб Лэйн, «демонстрируя незыблемо высокое качество и стремясь к соответствию самым высоким стандартам, компания John Deere может оправдывать ожидания покупателей, акционеров и других бизнес-партнеров всякий раз, когда они имеют дело с нашей компанией».
Требования к качеству компании John Deere
¦Продажа и поддержка товаров и услуг, которые соответствует высоким ожиданиям покупателей в отношении производительности, надежности, долговечности и эксплуатационных характеристик.
¦Создание такого рабочего климата, в котором преданные сотрудники могут достичь своих личных и профессиональных целей, работая на благо компании.
¦Получение постоянных и предсказуемых финансовых результатов, которые соответствуют ожиданиям инвесторов.
¦Создание и сохранение отношений, которые будут способствовать успеху для всех.
Золотой ключ
Одним из средств выражения стремления к высокому качеству продукции в компании John Deere является программа, позволяющая покупателям увидеть свою потенциальную покупку на производственной линии и встретиться с некоторыми из работников, которые собирают данную технику. Имея Золотой ключ, покупатели комбайнов и больших тракторов компании John Deere могут получить приглашение посетить производственный цех в восточной части Молина, Иллинойс, или в Ватерлоо, Айова. Покупателей строительной техники тоже приглашают посетить заводы, где производится их оборудование.
Обычно визит покупателя, который заказал комбайны или трактора, планируется дилерами John Deere таким образом, чтобы время этого визита совпадало с ориентировочной датой выпуска данной продукции с производственной линии. Покупателю, который зачастую приезжает с друзьями и семьей, предлагают экскурсию по заводу. В конце конвейерной линии покупателю демонстрируют его продукт, вручая Золотой ключ и приглашая сесть в кабину. Работники зачастую собираются вокруг, поскольку покупатель становится первым, кто заводит двигатель под приветственные возгласы и пожелания удачи.
Эта программа и атмосфера всего происходящего удивительным образом объединяет покупателя, продукт и людей, которые создают этот продукт. Дилер получает возможность вознаградить покупателей, дав им возможность «заглянуть за кулисы» производства и увидеть свою покупку. Работники на производстве могут видеть улыбки на лицах покупателей, которые ценят внимание рабочих ко всем деталям и их заинтересованность в том, чтобы все было сделано верно. Покупатели получают возможность лично убедиться в наличии высоких требований к качеству в компании John Deere, не говоря уже о том, что им предоставляется случай посетить одно из самых уникальных производственных предприятий.
Компания John Deere Harvester Works, первоначально созданная в 1913 году в восточном Молине для производства плугов на конной тяге, разрослась в производственное предприятие, занимающее почти 200 акров. Экскурсии проводятся сотрудниками, вышедшими на пенсию, которые усаживают гостей в многоцелевые внедорожники и провозят их по участкам штамповки и сборки. Работники производства часто кивают им и машут рукой, а посетители во время 90-минутного тура видят сделанные рабочими образцы как первоначального оборудования, так и высокотехнологичного современного оборудования. Наиболее эффектным является изображение корпусов огромных комбайнов, получающих последние штрихи зеленой краски механической рукой, однако самым лучшим зрелищем всегда является последнее.
Из первых рук об этом знает Рон Уилсон из Декер, Индиана. Его семья многие годы пользуется оборудованием фирмы John Deere для работы на ферме, существующей уже 90 лет. Однако первый его визит на завод состоялся с покупки нового комбайна 60 Series. Несмотря на то что из-за болезни Лу Герига Уилсону пришлось воспользоваться инвалидной коляской, работники компании John Deere, по его словам, расступились и пропустили его, чтобы он первым повернул ключ зажигания.
John Deere’s Waterloo Works, завод, на котором проводится тур «Золотой ключ» для покупателей тракторов, является самым крупным производственным предприятием компании, он состоит из пяти производственных участков, общая площадь которых составляет более 13 миллионов квадратных футов. После модернизации, общая стоимость которой составила 125 миллионов долларов и которая была направлена на сокращение времени производственного цикла на 75 процентов, сокращение материальных запасов на 75 процентов, освобождение 2 миллионов квадратных футов производственной площади, упрощение процесса сборки под заказ, завод стал в отрасли производства тракторов тем, чем был комплекс Rouge компании Ford Motor Company по производству автомобилей в начале двадцатого столетия.
Ни на одном заводе мира не производят трактора так, как на Waterloo, который является частью компании John Deere с 1918 года. Это известно таким покупателям, как Роман Штольцфус из Гепа, штат Пенсильвания. Он купил новый трактор John Deere 7210 в одном из трех офисов дилера Deer Creek Equipment и поехал на Waterloo со своими сыновьями Дуайтом и Делмаром, чтобы посмотреть, как трактор сходит с конвейера. Каждый побывал в кабине и повернул Золотой ключ зажигания, а работники наблюдали, как семья изучает свою новую инвестицию.
Что стоит за обещанием качества
Качество – это не только выпуск качественной продукции с конвейерной линии John Deere, поскольку, несмотря на то что компания известна качеством своей продукции и стремится поддерживать его на неизменно высоком уровне, она, как и любое другое производственное предприятие, не застрахована от возникающих иногда проблем.
«Как вы думаете, мы славимся качеством потому, что всегда делаем все безукоризненно с первого раза? – говорил Лэйн. – К сожалению, это не так, потому что довольно часто все оказывается не так. Однако если у нас не все безукоризненно с перового раза, люди знают, что мы все сделаем как полагается. Именно так все происходит в компании John Deere. И покупатели знают об этом из собственного многолетнего опыта».
Еще в те дни, когда компания выпускала двухцилиндровые трактора, в дилерской сети формировалась репутация и этика обслуживания оборудования, которая действует и на сегодняшний день. Приобретает ли покупатель трактор у дилера в Арканзасе или же везет газонокосилку из универмага Home Depot в Калифорнии, неподалеку всегда есть дилер John Deere, который предоставляет полный сервис продукции. Таким образом, гарантия качества компании распространяется за пределы завода, а для покупателя самой убедительной гарантией качества является уверенность в том, что все проблемы всегда можно решить без необходимости прибегать к крайним мерам и транспортировке или отгрузке продукции в расположенные далеко сервисные центры для обслуживания и ремонта.
«Исправление ошибок, – говорит Лэйн, – это дорогостоящий метод ведения бизнеса. Это отражается не только на нашем финансовом балансе, но и на нашей репутации. Поэтому мы всегда стремимся повышать качество нашей продукции».
В этом заключаются обязательства компании John Deere перед покупателями и суть гарантии качества бренда. Но Лэйн и John Deere ставят устранение ошибок во главу угла в надежде, что это в значительной мере будет способствовать достижению цели компании стать великой.
Главным средством улучшения качества начального продукта сегодня является стиль производства, основанный на гибкости и дисциплине, который применяется на заводах по всему миру. Зачастую плохое качество продукции на производстве является результатом перегруженности завода. Повышение продуктивности предполагает и повышение качества, что является одной из причин внедрения системы John Deere Production System в 2001 году. Эта система была принята многими из 50 производственных участков компании.
Внедрение этой системы было необходимо ввиду разнообразия применяемых технологий и подходов, ведь компания состоит из множества заводов и подразделений, собирающих абсолютно разное оборудование. Разработав один производственный процесс, внедрив его и постоянно улучшая, компания в глобальных масштабах может более эффективно осуществлять управление производством и качеством. Во многом так же, как и в производстве автомобилей, система компании John Deere основана на гибкости, благодаря которой можно производить различные продукты отдельными циклами на одном и том же производственном объекте.
Заводы лучше координируют свою работу в соответствии с имеющимся на данный момент спросом, сокращая товарно-материальные запасы и повышая темп производства.
Основные принципы производственной системы John Deere
¦Заинтересованность и гибкость трудовых ресурсов – предполагает структурированные процессы для решения специфических задач и повышения гибкости рабочей силы и готовности к изменениям
¦Поддерживает производственные технологии и процессы – фокусируется на новых технологиях, поддерживающих инновации, на максимальной производительности и скорости.
¦Комплексная система производства и планирование материально-технического обеспечения – представляет собой методы синхронизации производства с покупательским спросом для поддержки стратегий выполнения заказов, таких как планирование продаж и графика работ. Основными компонентами являются пополнение запасов, пользующихся спросом, а также внедрение системы выпуска деталей по потребности выпуска изделий.
¦Надежные и повторяемые процессы и оборудование – объединяет подходы, целью которых является создание изначально качественной продукции, постоянно улучшая это качество и сохраняя достигнутые улучшения.
¦Лидерство – дает видение, ожидание и реальное воплощение успеха, который является движущей силой для необходимых культурных изменений.
Больше, чем просто производство
В компании John Deere непосредственно сборка продукции является только малой частью постоянного процесса усовершенствования качества. Сотрудники всех подразделений компании за годы опыта осознали, что качество – это самое важное в любом аспекте бизнеса, начиная с финансирования и трудовых резервов до материально-технического снабжения.
Пьер Лерой является президентом подразделения компании John Deere, занимающегося производством лесозаготовительного оборудования. Уроженец Гаити, Лерой вырос в Чикаго, куда вынуждены были бежать члены его семьи, поскольку его отца разыскивали власти за то, что он отказался подписать фальшивое свидетельство о смерти. После получения степени бакалавра в университете Мичигана, а также степени магистра делового администрирования в университете Чикаго Лерой начал трудовую карьеру в Goldman Sachs. Когда подвернулась возможность пройти интервью для получения работы в компании, он пошел на это интервью без особого желания, однако люди, которых он там встретил, произвели на него настолько сильное впечатление, что Лерой променял более высокую зарплату на возможность работать в компании John Deere. В департаменте финансов компании Лерою было дано трудное задание – определить, может ли компания позволить себе оставаться в финансовом бизнесе. Компания понесла убытки в период экономического роста, поскольку Кредитный отдел требовал больших затрат денежных средств. Он посетил банки и предложил план, который в принципе представлял собой очень оригинальную для того времени сделку для John Deere; речь шла о ценных бумагах, обеспеченных активами. В результате этого Кредитный отдел перестал требовать крупных затрат капитала и стал одним из наиболее стабильных и прибыльных подразделений компании.
Лерой быстро поднимался по карьерной лестнице компании. Перед назначением на пост главы подразделения строительной и лесозаготовительной техники он занимал должность финансового директора компании. На этой должности он занимается решением проблемы, не менее сложной, нежели дилемма с Кредитным отделом, поскольку в сфере производства строительной техники мировым лидером является компания Caterpillar, в этой сфере промышленности позиции этой компании сильны настолько же, насколько сильны позиции компании John Deere в сфере производства сельскохозяйственной техники.
Компания John Deere достигла в производстве строительной техники значительного успеха с момента основания этого направления бизнеса 45 лет назад, когда John Deere заняла нишу по производству мелкого строительного оборудования, которую упустили из виду Caterpillar и другие компании, выпускающие строительное оборудование. Имея некоторый опыт и желание расти, John Deere начала производить более крупную технику и постепенно увеличивать свое присутствие на данном рынке. Сегодня компания John Deere конкурирует с Caterpillar в нескольких основных категориях продукта, а главным акцентом всего подразделения является высокое качество выпускаемой продукции и послепродажное обслуживание клиентов.
Однако качество распространяется гораздо дальше производственных линий и дилерских представительств. Общее стремление к высокому качеству подразделения строительной техники создало атмосферу, в которой сотрудники понимают, что от качества их ежедневной работы непосредственно зависит качество, которое видят и чувствуют покупатели, когда садятся за руль нового желтого погрузчика с обратной лопатой Deer 710. Когда в подразделении производства строительной и лесозаготовительной техники была привита культура общего качества бизнеса, сотрудники впервые увидели, как качество влияет на структуру затрат в любой сфере бизнеса. И постепенно, анализируя каждый компонент один за другим, компания смогла добиться того, что все это стало выполняться автоматически, обеспечивая долгосрочные результаты.
Обратная лопата – гадравлические карьерные эксткаваторы, новый вид выемочно-погрузочного оборудования. – Примеч. ред.
В 2003 году компания сфокусировалась на продажах и маркетинге. Привлекая различных специалистов компании, команда обеспечения качества подразделения производства строительной и лесозаготовительной техники разработала программу для дилеров под названием «Signature Process» («Процесс подписания»), которая объединяла бы покупателей и дилеров с компанией.
Когда эта программа близилась к завершению в 2004 году, Лерой сказал, что он ожидает от нее значительных результатов. «Измерить изменения в долларах и центах, – сказал он, – это легко. А вот для того чтобы осуществить настоящие изменения, необходимо изменить восприятие людьми своей работы и их отношение к ней. Когда это происходит, мы ощущаем настоящую гордость».
В конечном итоге, гордость – это то, что побуждает сотрудников всех подразделений компании John Deere постоянно стремиться к более высокому уровню качества во всех аспектах бизнеса.


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены