/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/all_time_management.txt Библиотека на Meta.Ua Менеджмент на все времена. Примеры успешного менеджмента из истории Великобритании: от Кромвеля до наших дней (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название: МЕНЕДЖМЕНТ НА ВСЕ ВРЕМЕНА
Подзаголовок: Примеры успешного менеджмента из истории Великобритании: от Кромвеля до наших дней
Авторы: Алан Коппин, Джон Бэрратт
ISBN 966-8644-62-Х
Язык: русский
Издательство: «Баланс Бизнес Букс»
Год 2005 г.
Твердый переплет
Количество страниц: 288

Описание: Если вы устали от обилия модных веяний в сфере менеджмента, каждое из которых претендует называться новым секретом достижения успеха в бизнесе, то авторы данной книги, поделятся опытом управления реформами в исторических королевских дворцах, доказывая, что приемы успешного менеджмента применимы во все времена, просты и основаны на здравом смысле.
Анализируя исторические факты из жизни величайших лидеров и организаций, авторы иллюстрируют концепции, идеи и способы их практического применения, выдержавшие проверку временем., а также, показывают каким образом все это используется в настоящее время для управления и обеспечения будущего процветания таких учреждений, как лондонский Тауэр, Хэмптон-Корт и Кенсингтонский дворец, стоимость каждого из которых исчисляется в миллионах фунтов стерлингов. Благодаря удивительному сочетанию экскурсов в историю с уроками современного практического менеджмента, данная книга представляет собой незаменимое пособие для любого, кто стремится проникнуть в суть успешного управления.

Часть І
Введение
Труд дает нам возможность духовного, личного, а также финансового роста. Иначе мы бы не тратили на него столь значительную часть своей жизни.
Джеймс Отри
1
Введение
Помимо всего прочего, человечество может по праву гордиться своими техническими достижениями. Сегодня мы, как нечто само собой разумеющееся, делаем то, что нашим прадедам показалось бы «чудесами». Мы все шире развиваем и распространяем технологии, стремясь получать все новые и новые коммерческие возможности. От скорости внедрения новых идей и новых технологий просто дух захватывает. Приведем несколько элементарных примеров.
•Известно, что если бы на протяжении последних 30 лет автомобиле- и самолетостроение развивались теми же темпами, что и полупроводниковая промышленность, «Роллс-Ройс» сегодня стоил бы 2 доллара 75 центов и расходовал один галлон бензина на 3 млн миль, а «Боинг 767», при стоимости в 500 долларов, за 20 минут облетал бы вокруг земного шара, расходуя на это всего пять галлонов топлива.
•В 1981 году, когда на рынок был выпущен первый персональный компьютер, фирма IBM за пять лет планировала продать около 240 000 единиц. В 2000 году во всем мире было продано примерно 120-135 млн персональных компьютеров.
•Микропроцессор Intel 8086, применявшийся в первых ПК, состоял из 29 000 транзисторов и мог выполнять около 0,33 млн операций в секунду. Созданный в середине 1990-х годов микропроцессор Pentium с частотой 133 МГц состоял уже из 3,3 млн транзисторов и выполнял 133 млн операций в секунду. Микропроцессор Pentium 4, выпущенный в 2000 году, – это около 42 млн транзисторов и производительность более 1500 млн операций в секунду.
•Стоимость базовой модели персонального компьютера IBM в 1981 году составляла около 5 500 долларов США в пересчете на современный денежный эквивалент. Сегодняшний ПК является более чем в 4000 раз более производительным с точки зрения одной только вычислительной мощности, а стоит, как правило, на 80 процентов дешевле, то есть меньше 1200 долларов.
Наука и технологии, несомненно, вносят огромный вклад в развитие человечества. Они позволяют контролировать состояние окружающей среды, бороться с болезнями, революционным образом изменять системы коммуникаций, «сближать границы», наращивать темпы обучения и улучшать качество знаний, проводить массовые зрелищные мероприятия и повышать уровень жизни до отметок, ранее бывших доступными лишь узкому кругу элиты.
На рабочих местах, при условии надлежащего применения, все эти преимущества становятся основой повышения производительности и получения конкурентного преимущества.
Тем не менее технологии могут быть достаточно коварными. Мы начинаем считать технологию готовым решением как таковым, в то время как обычно она является не более чем инструментом, средством для достижения цели. Технологии отвлекают наше внимание от действительно важного факта: достижение результатов – это всегда заслуга людей. Организации непременно должны проявлять заботу о людях. Именно человеческий фактор определяет, добьется ли организация успеха на постоянной основе или же навсегда скроется во мраке забвения. Так же и в личной жизни: люди и общение с ними – это удовольствие, новые впечатления, радость, или, с другой стороны, боль и разочарование. И на работе, и дома легко поддаться соблазну и начать придавать вещам больше значения, чем живым людям. Почему организации вкладывают огромные средства в новые проекты на основе информационных технологий и жалкие гроши – на привлечение к участию и обучение людей, которым предстоит с этими технологиями работать? Почему всегда легче найти деньги на приобретение нового станка, чем на инвестиции в кадровое развитие и управление отношениями с работниками? В то время как организации заявляют, мол, «люди – это наше главное богатство», почему многие наемные работники чувствуют, что их недооценивают и ущемляют в правах? Институт персонала и кадрового развития недавно опубликовал результаты исследования, проведенного институтом Гэллапа. Согласно данным этого исследования, в Великобритании 63 процента работающих не увлечены своей работой, а 20 процентов активно стремятся от нее избавиться. По приблизительным оценкам, экономике Великобритании это обходится примерно в 48 млрд фунтов стерлингов ежегодно. Что за расточительство! Можно ли рассчитывать на то, что люди будут отдавать работе все свои силы и проявлять лояльность по отношению к компании, которая не отвечает им взаимностью и готова уволить всех при малейших признаках экономического спада? Это недальновидное мышление, которое неприемлемо даже в единичном случае: подумайте, что будут чувствовать те, кто избежит увольнения.


Мы уверены в порочности мышления, лежащего в основе такого отношения. Ведь технологии – это всего лишь мощный инструмент. Совершенствованием, нововведениями и знаниями управляют люди. Именно люди создают дополнительную ценность. Именно они способны переломить ситуацию. Именно они и только они решают, каким будет обслуживание клиентов, и помогают друг другу. Именно они являются единственной и неповторимой основой стабильного конкурентного превосходства и значимости организации.
Все мы стоим на краю пропасти, которая становится все шире и глубже. В то время как технологии стремительными темпами развиваются, наши представления об организациях и людях остановилось на уровне, приблизительно соответствующем началу ХХ века. За многие десятилетия нам удалось выработать традиционные взгляды на менеджмент. В целом, этот подход к управлению был основан на том, что несколько человек в организации располагают всей информацией, принимают все решения и указывают остальным работникам, что те должны делать. Таким был результат перехода к технологиям массового производства. При этом образе мышления механистический подход становится более ценным, чем людские ресурсы.
Гораздо глубже скрыта природа наших поведенческих реакций, которой в настоящей книге мы уделим значительно больше внимания. Исследования психологов, специализирующихся в вопросах эволюции, показывают, что в эмоциональном развитии мы все еще привязаны к своему «пещерному» прошлому. В течение более чем 200 000 лет люди жили небольшими группами, занимаясь охотой и собирательством. В мире, полном угроз, сохранить жизнь помогали только инстинкты. Секретом выживания была эмоциональная реакция на события. Затем, примерно 7 000 лет назад, с развитием сельского хозяйства сформировалось общество нового образца, в котором подавляющее большинство людей занималось земледелием. Условия жизни человека резко изменились с приходом промышленной революции. Промышленность и коммерция дали толчок развитию экономики в городских условиях. Использование машин и технологий способствовало ускорению ритма и вообще изменению организации человеческой жизни. В течение всего 200 лет, с точки зрения эволюции – в мгновение ока, наш образ жизни снова претерпел серьезную трансформацию. Психологи, изучающие эволюционное развитие человека, подчеркивают, что наш мозг по-прежнему находится «в жесткой привязке» к основанному на инстинктах образу жизни охотников/собирателей. У нас просто не было времени на развитие генетических особенностей, соответствующих современным условиям.
Все люди обладают четырьмя основными потребностями:
•чувствовать себя удобно;
•понятыми;
•быть нужными другим людям/принадлежать к определенной группе;
•ощущать собственную значимость.
Основная идея в данном случае очевидна. За определенный период времени мир серьезно переменился, чего нельзя сказать о людях. Гордясь своим умением мыслить рационально, мы по-прежнему остаемся существами, которые руководствуются в основном эмоциями. Наши эмоции доминируют над разумом. Как же еще объяснить страх перед чем-то новым, привычку исходить из собственных предположений и доверять первым впечатлениям, склонность примыкать к определенным группам, с подозрением относиться к «чужакам», следовать за толпой и жаловаться на жизнь вместе со всеми?
Большинство из этих моделей поведения в современном мире бесперспективны и обречены на провал. Но они продолжают существовать, и в этом-то весь секрет. Если наш эмоциональный облик так медленно меняется и эволюционирует, значит особенности эффективного управления также должны оставаться неизменными! Работая над тем, чтобы удовлетворить четыре основные потребности, мы можем создать атмосферу, в которой люди сами будут стремиться к производительному труду. Привязанность индивидуума к коллективу, к общей цели, к команде или организации может быть только добровольной.
Единственное, что мы можем сделать, – это создать атмосферу, способствующую добровольным действиям. Иначе не избежать принуждения и контроля, а история знает немало примеров того, что происходит, когда люди устают от бесконечных репрессий. Они начинают бунтовать. Пассивно или агрессивно, но они хотят добиться внимания к своим «четырем основным потребностям».
Цель нашей книги – повсеместно распространить свои взгляды и способствовать тому, чтобы люди больше понимали и ценили друг друга; поделиться своим опытом, согласно которому жизнь и работа могут приносить достойные плоды и вести к успеху, стоит только изменить свое отношение и поведение. Маргарет Янг дает собственное истолкование той же идеи: «Часто люди пытаются жить наоборот: они стремятся иметь больше вещей или больше денег, для того чтобы иметь больше возможностей поступать так, как им хочется, а значит, стать счастливее. На самом деле порядок действий должен быть обратным. В первую очередь нужно быть самим собой, затем делать то, что ты должен делать, чтобы получить то, что ты хочешь».
В этом основная проблема. Между знанием и действием существует огромный разрыв. Настоящие результаты – это результаты наших действий, следствие применения знаний. Чтобы изменить поведение, мы в первую очередь должны изменить свое мышление. Чтобы извлечь максимум пользы из этой книги, мы советуем вам поставить под сомнение собственное мышление и поведение. Что касается представителей корпораций, мы надеемся, что описанная концепция и ее практическое применение лягут в основу вашего плана достижения успеха, другими словами, вашего стратегического плана. Большинству качеств, описанных в настоящей книге, вполне можно научиться, и, смеем надеяться, что книга поможет начать или усовершенствовать процесс приобретения таких качеств. С этой целью в конце каждой главы мы предлагаем вам средства – перечень практических действий и приемов, способствующих повышению эффективности вашей работы и, следовательно, работы организации.
Мы полагаем, что данный подход принесет существенные выгоды как в корпоративном, так и в личном плане. Результаты нового исследования (2001г.), финансированного в рамках программы «Будущее труда» Совета по экономическим и социальным исследованиям, подтверждают, что компании, которые ценят своих работников и применяют надлежащую практику управления людскими ресурсами (например, занимаются развитием руководства и обучением кадров), в награду за это получают более высокие финансовые результаты деятельности (из расчета суммы прибыли на каждого работника). В XXI веке решающую роль играет борьба за привлечение и удержание лучших кадров. В эпоху умственного труда именно исход этой битвы является фактором, определяющим конкурентное превосходство компании. Нравится вам это или нет, но чтобы добиться успеха, организации должны быть одержимы заботой о людях. Этот принцип лежит в основе концепции менеджмента на все времена.
Выводы
•Достижение результатов – это всегда заслуга людей.
•За определенный период времени мир серьезно переменился, чего нельзя сказать о людях.
•Если наш эмоциональный облик за 200 000 лет почти не изменился, значит особенности эффективного управления также должны оставаться неизменными. Задача состоит в том, чтоб создать для себя и других атмосферу, обеспечивающую удовлетворение «четырех основных потребностей».
•Настоящие результаты – это результаты наших действий, следствие применения знаний. Чтобы изменить поведение, мы в первую очередь должны изменить мышление.
•Мы судим о себе, исходя из собственных намерений. Мы судим о других по их действиям. (Следовательно, и другие судят о нас не по словам, а по делам.)
Чтобы извлечь максимум пользы из этой книги, мы советуем вам серьезно задуматься о собственном мышлении и поведении. Знание и действие – это разные вещи.
Концепция менеджмента на все времена
То, что было с нами, и то, что будет, – пустяки по сравнению с тем, что внутри нас.
Р.У.Эмерсон
Знакомство с концепцией менеджмента на все времена мы начнем с пяти качеств, лежащих в ее основе и позволяющих отличить банальное от необыкновенного, простого труженика от выдающейся личности: характер; решительность; целеустремленность; ясность; взаимодействие. Каждому качеству соответствует несколько подгрупп особенностей. Эти признаки так же применимы к индивидуумам, стремящимся к повышению эффективности своей деятельности, так и к преуспевающим представителям корпораций. Решив поставить свою книгу в один ряд с учебниками по менеджменту, мы все же считаем, что она принесет не меньше пользы любому, кто стремится к успеху. В конце концов «менеджмент» – не такая уж сложная наука, это всего лишь умение добиваться своего с помощью других людей.
Взятые в отдельности, все пять характеристик, несомненно, способствуют созданию дополнительной ценности. Но применяемые в совокупности они представляют собой великую силу. Как вы убедитесь сами, все эти качества перекрывают и, фактически, дополняют друг друга. В современном мире высоких технологий и размытых границ, ориентированном на постоянные изменения, правильное использование описываемых особенностей может стать основным фактором, определяющим конкурентное преимущество (независимо от вида конкуренции), и великой движущей силой.
Все особенности менеджмента на все времена известны уже давно. Чтобы выявить или освоить их, вам не нужно учиться в школе бизнеса и получать степень магистра делового администрирования. Здесь нет ничего сложного, фактически, в основу положено только одно – здравый смысл! Здравый смысл – вот фундамент всей концепции менеджмента на все времена. Вот почему так важно дать ему определение. Здравый смысл – это не только естественная способность видеть вещи такими, как они есть (без иллюзий и предубеждения), но и умение делать выводы и предпринимать соответствующие меры. Все те, о ком говорится в настоящей книге как о людях, пользующихся концепцией менеджмента на все времена, проявляют здравый смысл, но больше всех – герцог Веллингтон. В биографии Веллингтона Дж.У.Фортескью писал, что великим даром герцога было «исключительное здравомыслие, редчайшее умение видеть вещи такими, как они есть, – признак настоящего гения». Герцог также был искусен в умении переводить восприятие в реальность.
Более того, наши исследования доказывают, что все эти особенности существуют и применяются на практике в течение многих веков. Зачем изобретать затейливые новые причуды, если испытанные и эффективные методы уже выдержали проверку временем и вполне пригодны и готовы к применению. Они последовательно использовались с сотворения мира и на протяжении многих столетий были на вооружении у тысяч исторических личностей, руководителей и лидеров, но никто не давал себе труда их подробно описать. Поэтому мы предприняли попытку объединить все эти разрозненные знания и разработать «новую» концепцию менеджмента (основанную на «старых» методах) – концепцию менеджмента на все времена.
Излагая эту концепцию мы, в меру своих скромных возможностей, стремились хотя бы частично опровергнуть заявление Георга Хегеля (знаменитого немецкого философа-идеалиста), сделанное им в книге «Философия истории» (1832): «Ни люди, ни правительства никогда не усваивают уроков истории и не действуют в соответствии с принципами, вытекающими из этих уроков». Также нам хотелось бы оспорить утверждение Джорджа Бернарда Шоу о том, что «мы на собственном опыте убеждаемся в том, что людям несвойственно чему-либо учиться на собственном опыте».
Несколько успокаивает то, что по крайней мере трое из наиболее влиятельных руководителей и политических лидеров конца ХХ начала XXI века признают, что брать пример с исторических личностей очень полезно. Джек Уэлч, легендарный руководитель компании General Electric, опирался на убеждения прусского генерала Хельмута фон Мольтке, формируя собственное мнение о стратегии. Питер Друкер, один из самых уважаемых теоретиков менеджмента ХХ века, черпал мудрые истины из ряда исторических источников, питая особое уважение к литературным произведениям XIX века, романам Джейн Остин и Энтони Троллопа.
Мэр Нью-Йорка Руди Джулиани, которого журнал «Таймс» в 2001 году назвал Человеком года, тоже любит историю. На его примере можно поучиться тому, как в экстремальной кризисной ситуации следует опираться на прошлый опыт. Если в данной ситуации этот метод оказался уместным, то он, очевидно, пригодится и при решении более тривиальных проблем, с которыми руководители сталкиваются изо дня в день. Итак, после первого сурового испытания событиями 11 сентября, пробыв на своем посту 16 часов, Руди Джулиани вернулся домой. Он лег в постель, но не спал. По телевизору снова и снова транслировали ужасные кадры, в которых под ударами самолетов рушились высотные здания. Рука г-на Джулиани потянулась за книгой о жизни великого Уинстона Черчилля. Он обратился за поддержкой к исторической личности, чтобы обрести уверенность и совладать с гигантски трудной задачей. Примечательно, что он не стал ни изучать официальное руководство по борьбе с катастрофами в г.Нью-Йорке, ни обращаться с просьбой о консультациях к современным ведущим специалистам в области антикризисного управления. Он оглянулся в прошлое и выбрал в качестве источника воодушевления Уинстона Черчилля – человека, которому удалось не только поднять народ Великобритании на борьбу с фашизмом во время Второй мировой войны, но и, что представляло гораздо больший интерес для мэра Джулиани, поддержать жителей Лондона после налета авиации. Г-н Джулиани понял, что те же качества руководителя должен проявить и он сам. Пример Черчилля и жителей Лондона доказывал, что справиться с ситуацией можно, и это в беспросветной ночи было единственным утешением.
В памяти Руди Джулиани запечатлелась фраза Черчилля: «Вокруг меня не было ничего, кроме крови, изнурительного труда, слез и пота». На последующие три с половиной месяца эти слова стали руководством для г-на Джулиани. В телевизионном интервью, которое транслировалось по всему миру, слова г-на Джулиани, как и высказывания Черчилля, звучали обнадеживающе и в то же время решительно: «Завтра весь Нью-Йорк будет здесь, мы восстановим все то, что разрушено, и станем сильнее, чем прежде». И далее: «Я хочу, чтобы жители Нью-Йорка стали примером для граждан нашей страны и для всего остального мира и доказали, что терроризм не может остановить нас».
Подтверждая свои слова действиями, мэр помог американцам поверить: о том, чтобы уступить террористам, не может быть и речи. Согласно опросу Time/CNN, проведенному 19–20 декабря 2001 года в США, 90% американцев считали, что реакция жителей Нью-Йорка на теракты 11 сентября способствовала сплочению граждан страны, и 94% отметили, что мэр Нью-Йорка очень хорошо/хорошо справился со своей задачей в ответ на удары террористов по Всемирному торговому центру.
Конечно, не все исторические личности демонстрируют только положительные качества. Даже современные герои, такие как мэр Джулиани, на это не способны.
В действительности, некоторые исторические персонажи печально известны своими отрицательными характеристиками: Генрих VIII, например, вспоминается отнюдь не в качестве просвещенного теоретика в области управления или народного героя. И все же мы не считаем, что этот монарх из династии Тюдоров и прочие ему подобные опровергают наше убеждение, согласно которому приемы и концепции менеджмента неподвластны времени и просты в понимании.
Более того, хотя выборка выдающихся личностей ограничивается историей Англии, мы уверены, что те же качества прослеживаются в характерах и более современных личностей по всему миру. Соответственно, мы оживили изложение фактов, включив в текст цитаты и примеры, взятые из самых разнообразных источников.
Данная работа не была для нас исключительно теоретической, поскольку концепция менеджмента на все времена действительно применяется в практике управления организацией Historic Royal Palaces – это несколько зданий, представляющих собой немаловажную часть мирового исторического наследия, а также ведущее предприятие, специализирующееся на организации посещения туристами этих зданий. Кроме того, это благотворительное учреждение, некоммерческая организация, являющаяся одним из представителей развивающегося сектора в новом экономическом устройстве Запада. Мы убеждены: если эти характеристики менеджмента можно с успехом применять в учреждениях, существующих веками и создавших за это время собственные традиции и культуру, значит их можно использовать везде!
Для этой книги мы выбрали десять выдающихся исторических личностей, которые имеют какое-то отношение к историческим королевским дворцам. На примере каждой из этих личностей проиллюстрирована определенная характерная особенность менеджмента на все времена, и потому все эти персонажи названы историческими менеджерами своего времени. Это не значит, что все они являются воплощением добродетелей, людьми, достойными населить Утопию сэра Томаса Мора! Нет, им не чуждо ничто человеческое. Но зато они могут служить примером по крайней мере одной характерной особенности менеджмента на все времена. Возможно, было бы странно представить себе Оливера Кромвеля в роли преподавателя Лондонской школы бизнеса и автора лекций о значении «решимости», но именно в этом суть нашей идеи. В книге мы стремились описать каждую характерную особенность относительно личности и ее вклада в историю.
Во второй части мы описали пять характерных особенностей менеджмента на все времена и привели примеры их применения нашими историческими персонажами. В этой части кратко рассмотрена каждая из особенностей, а также средства достижения – приемы, практическое использование которых позволит вам добиться повышения эффективности.
В третьей части приводим пример из современной жизни, рассказывая о том, как характерные особенности и философия менеджмента на все времена применяются сегодня в организации Historic Royal Palaces. Это детальное практическое исследование, которое, смеем надеяться, докажет, что мы на практике используем все то, о чем говорим в книге.
Мы связываем этот подход непосредственно с резонансными событиями нашего времени, описывая, каким образом методология менеджмента на все времена определяет реакцию на косвенное влияние, оказанное на организацию Historic Royal Palaces террористическими атаками 11 сентября 2001 года. Кроме того, расскажем о том, как наше практическое исследование будет продолжено в режиме реального времени для всех, кто интересуется менеджментом на все времена, посредством регулярного обновления информации на сайте www.timelessmanagement.com. Но об этом позже… Вначале вам предстоит прочесть книгу!
Часть ІІ
Основные характерные особенности менеджмента на все времена
Никто не может существенно усовершенствовать свои способности в лидерстве, не прилагая к этому достаточного количества умственных и практических усилий.
Фельдмаршал Слим (1891–1970)
Строя планы на один год, сажайте рис. Планируя на десять лет – сажайте деревья. Устремляя же взор на 100 лет вперед, воспитывайте людей.
Китайская пословица
1.Ценности
2.Цельность
3.Душевная стойкость
4.Вежливость
5.Характер
6.Решительность
7.Уверенность
8.Позитивная неудовлетворенность
9.Видение
10.Оригинальность мышления
11.Действие
12.Простота
13.Принцип 80/20
14.Основные причины
15.Мышление с точки зрения процесса
16.Планирование и оценка
17.Целеустремленность
18.Менеджмент на все времена
19.Взаимодействие
20.Доверие и синергия
21.Беспроигрышность
22.Наставничество
23.Оценка
24.Признание
25.Удовольствие/юмор
26.Распространение информации
27.Ожидания
28.Ответственность
29.Предоставление свободы действий и делегирование полномочий
30.Ясность
Характер
Характер – это то, что отличает вас в темноте.
Д.Л. Муди (1837-1899)
Мы живем благодаря тому, что мы делаем, создаем свою жизнь
Тем, что мы делаем, мы зарабатываем на жизнь, а от того, что мы собой представляем, зависит, какой она будет.
В мире, помешанном на «действии», мы считаем, что первым и решающим фактором является «сущность».
Если вы не можете управлять собой, сможете ли вы руководить другими?
Если неясно, каких взглядов вы придерживаетесь, зачем кому-либо следовать за вами?
Если у вас нет верного «внутреннего компаса» в виде собственных твердых убеждений, способны ли вы расставлять приоритеты и принимать обоснованные решения?
Характер проявляется в поведении. Эта фраза точно передает все, что мы считаем важным. Кроме того, человек таков, каким он хочет быть. Теодор Рузвельт, 26-й президент США, решил стать духовным лидером. Его современник, писатель Марк Твен, назвал поведение президента «радостными всплесками восторженной искренности». Марк Твен считал, что этим поведением в значительной степени обусловлено то, что Рузвельт стал «самым популярным человеком в истории США». Американский писатель Генри Джеймс считал Рузвельта «поистине необыкновенным созданием, наделенным врожденной энергией, правдивостью и добродушием». По крайней мере для этих двух литераторов Рузвельт был тем, кем он хотел быть.
Все мы – существа эмоциональные, и интуиция заставляют нас стремиться к близости с теми, кому мы доверяем, и уводят от тех, кто вызывает подозрения. Чтобы добиться уважения окружающих, мы должны обладать реальными качествами, вызывающими уважение. Думая о том, что действительно важно для нас и кем мы хотели бы «быть» в своей жизни, мы сможем контролировать свое инстинктивное «подсознательное» «я».
Под влиянием воспоминаний, невольно всплывающих в памяти, мы рассматриваем новые ситуации сквозь призму прошлого опыта. Мы рискуем, принимая множество решений машинально, на основании прошлых уроков. Это и хорошо, и плохо.
Это свойство защищает нас от повторения старых ошибок, но ограничивает воображение, благодаря которому мы могли бы представить себе совершенно новые возможности развития событий. «Автоматически» считая все новое угрозой, мы начинаем противиться изменениям. «Стадное» поведение, в целом, является бессознательной реакцией. Привычки – это решения, принимаемые «машинально» на основании прошлого опыта. Тем не менее от груза воспоминаний о прошлом можно избавиться, сознательно останавливая свой выбор только на том, что действительно важно для нас самих – таких, какими мы хотели бы «быть».
Для этого необходимо взять ответственность за собственную жизнь на себя, не сваливая вину на других или на обстоятельства и отвечая за свой выбор. Мы сами выбираем свое место в жизни. Если ваше сегодняшнее положение вас не устраивает, возможно, пришла пора пересмотреть ситуацию и принять новые решения.
Итак, сделанный выбор – это единственное, что от нас зависит. Мы не можем контролировать последствия принятых решений, поскольку они находятся под влиянием целого ряда различных переменных. Например, вы решили выехать первой электричкой, чтобы увеличить вероятность того, что вовремя прибудете к месту назначения. Но вы не можете гарантировать, что это так и будет. Мы не можем управлять событиями. Лучшее, что мы можем сделать, – это повлиять на вещи, на ситуацию. Но, кроме того, у нас есть право выбора.
Мы сами выбираем свое отношение к жизни. Так, каждое утро вы принимаете решение чувствовать себя счастливыми или поддаться дурному настроению. Очевидно, затраты энергии на проявление того или иного отношения к жизни будут одинаковыми. В любой ситуации мы определяем, как будем реагировать на нее. Если события развиваются не так хорошо, как вы надеялись, вы можете начать жаловаться и изображать из себя жертву или же решите взять на себя ответственность за сделанный выбор, извлечь уроки из полученного опыта и двигаться дальше.
Если окружающие начинают жаловаться на жизнь и проявлять отрицательное отношение к ситуации, можно либо присоединиться к ним, либо поискать положительные моменты в сложившихся обстоятельствах. За простым примером не нужно далеко ходить, стоит лишь обратить внимание на англичан и их болезненный интерес к погоде. Если несколько человек, собравшись вместе, начинают говорить о погоде, среди них обязательно найдется кто-нибудь, кто станет жаловаться, называя погоду слишком сырой (такое бывает очень часто!), слишком жаркой или слишком «еще какой-нибудь». И сразу же беседа принимает несколько иной оборот, поскольку все ее участники чувствуют себя обязанными согласиться с тем, как все плохо:
«В такую погоду только ходить на работу, и больше ничего!».
«Да, ничего не поделаешь! Увы и ах!».
«Невозможно находиться в помещении!».
«Только выйдешь на улицу – и сразу обратно в дом!».
Но при желании вы всегда можете возразить.
О «лидерстве» было написано немало. Стремлению же «следовать за лидером» внимание уделяется относительно редко.
Люди сами выбирают лидеров. Вы не можете заставить людей уважать кого-то только потому, что он официально занимает высокую должность или имеет соответствующий статус. В 1654 году Оливер Кромвель не позволял себе принимать восторженные возгласы толпы за проявление уважения к себе и заявил: «Народ шумел бы не меньше, если бы пришел посмотреть на то, как меня повесят». Люди сами решают, кого им уважать. Для этого они должны видеть в других качества, достойные уважения, то есть характер. Именно это имел в виду лорд Роузберри, когда сказал об Уильяме Питте Старшем: «Дело не в том, что говорится, а в том, кто говорит, в характере, которым пронизаны слова».
Здесь очень важно сделать одну оговорку. Речь не идет о харизме или о культе личности. Такие особенности могли бы быть крайне полезны, но, не являясь врожденными чертами характера, они вряд ли способны вызывать уважение. Опыт подсказывает нам, что обычно бывает наоборот. Большинство людей способно разоблачить шарлатана, особенно если у них есть на это достаточно времени.
Согласно нашему определению, «характер» – это ясность убеждений индивидуума и последовательное проявление этих убеждений в его поведении. Люди судят о нас, верно или ошибочно, не по словам, а по поступкам.
Отбирая людей для своей армии нового образца, Кромвель в первую очередь обращал внимание на характер, а не на происхождение и покровительство. Его критериям выбора отвечали те, кто:
•чувствовал страх перед Богом;
•поступал по совести;
•знал, за что сражается;
•жил согласно своим убеждениям.
Оливер Кромвель повышал своих воинов в званиях, исходя из характера и заслуг. Его армия обладала огромной боевой мощью.
Мы полагаем, что характер состоит из четырех основных компонентов: это ценности, целостность, душевная стойкость и вежливость.
Ценности
Ты должен быть сам воплощением тех изменений, которые хотел бы видеть в окружающем мире.
Махатма Ганди (1869–1948)
Ценности – это глубокие убеждения, являющиеся путеводными для нас. Ваши ценности определяют, как вы проживете свою жизнь. Если вы не уверены в собственных ценностях, по каким признакам вы сможете отличить добро от зла?
Наши глубокие убеждения, принципы, которые мы считаем для себя ценными, определяют наше поведение.
Общаясь с людьми, мы видим только их поведение, выраженное в словах и действиях, и точно так же они видят только наше поведение. Своим поведением мы вызываем уважение к себе со стороны окружающих или же разрушаем его.
На следующем по важности уровне мы рассматриваем отношение. Согласно словарю Вебстера, «отношение» – это «собственное мнение о каком-либо факте или состоянии дел». Другими словами, это наши предположения о жизни и людях.
На самом важном уровне находятся наши убеждения и ценности. Это прочно сформированные взгляды на жизнь: то, что мы научились ценить. Они определяют наше отношение, то есть предположения, касающиеся жизни и окружающих людей.
В любой момент жизни одни проявления нашего поведения помогают достичь того, что мы считаем ценным для себя, а другие – мешают, не давая продвигаться вперед. Такие модели поведения называются «обреченными на провал». Не изменив свое поведение, вы ничего не сможете изменить. Продолжая вести себя так, как всегда, взамен вы будете получать то же, что получали всегда.
Многие считают свое поведение «случайным». Это не так. Все, что мы говорим и делаем, начинается с мысли. Любые проявления поведения рождаются в нашем мозгу.
«Наблюдая за собой», мы можем выявить неприемлемые модели поведения, «обреченные на провал», и затем изменить свое мышление, сломав старые привычки. На смену старому придет новое мышление, результатом которого станут более эффективные модели поведения. Все это можно представить себе в виде «луковых колец».
Результаты
Поведение
Отношение
(предположения)
Убеждения
Результаты, которые мы получаем в жизни, – это производная нашего поведения. Поведение формируется под влиянием отношения. Отношение определяется убеждениями. Стремясь изменить получаемые результаты, нужно начинать с изменения своего мышления. Это приведет к новым более приемлемым моделям поведения.
Мышление также тесно связано с приверженностью ценностям. Своим поведением мы проявляем истинную приверженность своим ценностям. Красиво рассуждая, скажем, о значимости доверия, но при этом не отказывая себе в удовольствии посплетничать, вы своим поведением доказываете, что на самом деле не так уж цените доверие. Нашими ценностями определяются предположения и отношения, которыми в свою очередь, обусловлено наше поведение. Если поведение соответствует ценностям, это свидетельствует о наличии целостности.
Во многих ситуациях мы считаем, что лишены свободы выбора и ведем себя таким образом, чтобы добиться признания или избежать конфликта с окружающими людьми. Если такое поведение идет вразрез с нашими внутренними ценностями, оно становится причиной внутреннего конфликта и вызывает такие чувства, как раздражение, смятение и заниженная самооценка. В самых крайних случаях такой внутренний конфликт может привести к серьезному стрессу. Важнейшим аспектом управления собой и окружающими является умение регулировать напряжение, возникающее между свободой выбора поведения, соответствующего вашим ценностям, и необходимостью принимать модели поведения, принятые в вашей среде существования, для того чтобы выжить в ней.
Давайте на примере изучим связь между убеждениями и поведением. Допустим, один менеджер считает, что люди, в основном, ленивы, им нельзя доверять и на них нельзя положиться. Какие отношения/предположения могут быть связаны с такими убеждениями? Наверное, что-то вроде: «Я должен все проверять и крепко держать бразды правления в своих руках». К какому поведению, очевидно, приведет такое отношение? Оно наводит на мысль о строжайшем надзоре, тотальном контроле и, возможно, даже о принуждении или о применении угроз, чтобы добиться приложения адекватных усилий для достижения целей, стоящих перед организацией.
Другой менеджер уверен, что людей, в основном, отличает стремление к достижениям, они достойны доверия, на них можно положиться, они готовы принимать на себя ответственность за выполнение интересных и сложных задач. Эти убеждения приведут к поведению, основанному на доверии, и к стилю управления, основанному на активном участии исполнителей.
Объединим два сценария. Что произойдет, если человек, подобный второму менеджеру, будет работать в организации, для которой характерна устойчивая культура командно-административного управления? Существует вероятность того, что он выберет один из двух возможных путей. В первом случае будет придерживаться собственных ценностей, определяющих, как, по его мнению, следует управлять другими.
Проявляя настойчивость в этом, он рискует вступить в конфликт и подвергнуться критике со стороны начальства и остальной «системы». Со временем этот конфликт может стать всеразрушающим и изматывающим. Другой путь заключается в том, чтобы приспособить собственное поведение к условиям командно-административной окружающей среды. Это вполне может подорвать веру в себя и приверженность собственным ценностям, поскольку на работе изо дня в день человек будет чувствовать себя лжецом, и приведет к опасному внутреннему стрессу. И в том, и в другом случае страдает и человек, и результаты деятельности организации.
Ценности имеют огромное коммерческое значение, особенно в экономическом климате, характеризующемся «войной за таланты». Приверженность ценностям и стремление к совершенству – это добровольные особенности. Люди сами решают проявлять их или стремиться выработать их у себя. Но выбор в пользу проявления этих особенностей они сделают только в том случае, если будут чувствовать, что их собственные ценности полностью соответствуют целям и ценностям организации. Мы не перестаем удивляться тому, сколько решений, связанных с наймом и подбором персонала, принимается без учета необходимого соответствия между ценностями организации и отдельной личности. Организации часто грешат тем, что оценивают пригодность к работе исключительно с точки зрения технических навыков и опыта. Индивидуумы часто тратят слишком много времени на обдумывание пакета вознаграждений и социальных льгот, практически не уделяя внимания выбору среды (и начальства) в соответствии с личными ценностями.
В основе решений, принимаемых нами, должна лежать четкая структура ценностей. Без такой ясной структуры мы рискуем «плыть по течению», непоследовательно, нерешительно и даже апатично. Решения, принимаемые на основании ценностей, способствуют укреплению уверенности и повышению самооценки и обостряют чувство собственного достоинства.
Цельность
Цельность без знаний слаба и бесполезна, а знания без цельности опасны и ужасны.
Сэмюэль Джонсон, 1759
Слово «цельность» произошло от слова «целый», что означает «единый, полный». Цельность обычно проявляется, когда решения и поведение соответствуют нашим ценностям.
Мы формируем в себе цельность, будучи последовательными в своих мыслях, словах и поступках. Иначе возникает внутренний конфликт, снижается самооценка, пропадает уверенность в себе. Мы чувствуем внутренний разлад и можем испытывать гложущее чувство вины.
Всякий раз, когда окружающие видят непоследовательность в наших словах и поступках, это подрывает их доверие к нам.
Герцогу Веллингтону, очевидно, было знакомо это чувство: «Утром они (члены совета министров) соглашаются с тем, что я говорю, а вечером выдумывают какую-то причуду, которая путает все планы». Завоевать доверие трудно, а потерять – легко.
Простая, но требующая максимального напряжения сил задача состоит в том, чтобы выполнять свои обещания – фактически, стремиться к тому, чтобы слова не расходились с делом. Это способствует повышению вашей самооценки и укрепляет доверие со стороны окружающих. Но чтобы этого добиться, необходимо обладать таким качеством, честность. Честность – важнейшая составляющая цельности. Если окружающие считают вас нечестным, они отдаляются от вас. Нарушая обещания, вы становитесь нечестным. Если члены коллектива считают своего руководителя нечестным, они обязательно будут рассматривать его действия и высказывания сквозь фильтр своих подозрений. Вряд ли они добровольно решат проявлять энтузиазм и оказывать поддержку. Людям будет труднее мотивировать свои действия.
Ничто не мешает нам остановить свой выбор на честности, но для этого требуется смелость и уверенность в себе. Такое решение сопряжено с риском, поскольку может привести к неодобрению со стороны окружающих или к конфликту с ними. Зачастую легче согласиться с другими или просто промолчать. Иногда это уместное решение: человека, который становится в позу по каждому мало-мальски значимому поводу, скоро будут считать упрямцем и педантом. Можно сказать, что Оливер Кромвель зашел слишком далеко в своей концепции честности, предупреждая художника, который рисовал его портрет: «Г-н Лели, мне хотелось бы, чтобы вы применили все свое мастерство к тому, чтобы нарисовать меня действительно таким, каков я есть, безо всякой лести; но заретушируйте все эти неровности, папулы, все изъяны и недостатки, которые вы видите на моем лице, иначе я не заплачу за портрет ни фартинга». И все же нечестность в отношении собственного мнения по важным вопросам, особенно если они противоречат одной из ваших ценностей, вызывает внутреннее напряжение. Мы чувствуем, что обманываем самих себя, и, как следствие, снижается наша самооценка.
Быть честным с самим собой и с окружающими – значит проявлять цельность. Цельность способствует повышению самооценки и уверенности в себе, а также доверию со сторону окружающих. Доверие убивает подозрения и создает атмосферу, в которой людям легче проявлять приверженность и принимать на себя ответственность. Оливер Кромвель понял это и в 1642 году написал в письме Роберту Барнарду: «Утонченность может ввести вас в заблуждение, цельность – никогда». Уже современный авторитетный ученый Питер Друкер в своей легендарной книге «Практика менеджмента» дал определение значению цельности: «Независимо от того, получил ли человек общее образование или уже взрослым прошел специальную подготовку в области менеджмента, решающим фактором не может быть ни образование, ни навыки; все определяет цельность характера».
Мы согласны с профессором Друкером: цельность и честность являются важнейшими, основополагающими аспектами Менеджмента На Все Времена. Их необходимо употребить в первую очередь для того, чтобы научиться управлять собой, и только после этого вы сможете руководить другими.
Душевная стойкость
Труды великих военачальников и других лидеров, а также высказывания людей, с которыми я работал, привели к убеждению, что душевная стойкость является более высокой и более важной добродетелью, нежели стойкость физическая. Это основополагающее качество, без которого проявление остальных качеств вряд ли было бы возможным.
Фельдмаршал лорд Индж, заместитель председателя, Historic Royal Palaces, 2000
Чтобы быть честным перед самим собой и перед окружающими, чтобы развивать и сохранять цельность, необходима душевная стойкость. В данном случае мы разграничиваем два вида стойкости. Стойкость, которую чаще называют «физической» смелостью, – это готовность рисковать своим здоровьем и даже жизнью. Душевной же стойкостью мы называем смелость убеждений. Другими словами, заявлять о своих ценностях бесполезно, если вам недостает смелости жить в соответствии с ними.
Помните о том, что мы проявляем цельность и чувствуем себя «цельными» личностями, если наши действия соответствуют нашим ценностям – тому, что мы считаем правильным. Это помогает человеку состояться как личности и способствует формированию доверия и приверженности со стороны окружающих. Но для того чтобы «выделиться из толпы», может понадобиться немалая смелость. Говоря правду, вы иногда подвергаете риску свои отношения с окружающими. Если эта правда лежит в основе отношений как таковых, потребуется смелость, чтобы пойти на такой риск.
Подобная ситуация часто наблюдается в организациях. Руководители стремятся оградить своих подчиненных от суровой реальности существования в мире бизнеса из страха, что, услышав плохие новости, сотрудники будут лишены мотивации. Кроме того, руководители боятся услышать вопрос: «Что будет предпринято в связи с этим?», потому что не знают на него ответа. Если люди не знакомы с суровой правдой жизни, разве смогут они взять на себя ответственность за улучшение ситуации? Если им ничего не известно о существующей потребности, зачем им изменять свое поведение или идти на жертвы ради того, чтобы решить проблему? Если мы относимся к подчиненным, как к детям, они, скорее всего, будут вести себя как дети. А когда впоследствии выяснится, что руководитель(и) знал(и) о суровой реальности, но не сообщил(и) об этом сотрудникам, доверие и вера будут подорваны.
Нравственная стойкость – это состояние души. Это стержень характера. Без нее было бы невозможно проявление других качеств. Душевная стойкость – это самодисциплина и готовность делать то, что считаете правильным, быть честным перед собой и другими, делом подтверждая свои ценности. Кроме того, это сила воли, необходимая для того, чтобы принимать и выполнять важные и трудные решения на работе и в личной жизни. Принятие решения – это первый серьезный шаг, который станет проверкой вашей душевной стойкости. Второй шаг – выполнение решения: нужно убедиться в том, что задуманное осуществится и пустит корни. Немалая смелость может потребоваться, если решение принимается вопреки «традиционной мудрости» или если ради улучшений, но путем изменений.
Если нежно дотронуться до крапивы,
Она больно обожжет вам руку,
Но если решительно схватить ее,
Она станет мягкой, как шелк.
Аарон Хилл, 1794
Вежливость
В основе всех блестящих манер лежит величие… и, конечно, красота или привлекательность в выражении лица, языке и жестах сообразно положению, а также времени, месту и обществу: этим величием, как лучами солнца, озарены и очевидцы, и герои, испытывающие приятное и сильнейшее чувство почтения.
Сэр Томас Элиот (1490–1546)
Добродетели недостаточно, если ей не сопутствует обходительность.
Грациан, 1647
Любое действие в обществе должно производиться с определенным уважением ко всем присутствующим.
Джордж Вашингтон (1732–1799)
Случалось ли вам когда-нибудь стремиться ко встрече с кем-то, кем вы восхищались или чьи взгляды вы полностью разделяли? Случалось ли вам после встречи с этим человеком испытывать разочарование из-за того, что он был уж слишком преисполнен чувства собственной значимости?
Были ли вы знакомы или приходилось ли вам работать с высокомерными людьми? А скольких вы знаете людей, которые хотят, чтобы все вокруг знали об их достоинствах или богатстве?
А как вы относитесь к тем, кто, кажется, полон решимости доказать свое превосходство и стремится подчеркнуть дистанцию между собой и вами?
Что вы чувствуете по отношению к таким людям?
Если единственный способ, позволяющий вам почувствовать себя лучше других, состоит в том, чтобы доказать свое превосходство над остальными, ваше положение небезопасно. Вы обманываете самого себя и потому кажетесь другим пустым и претенциозным человеком.
Эйзенхауэр, великий американский генерал (с 1944 года – Верховный Главнокомандующий экспедиционными войсками союзников в Западной Европе) и президент США так подытожил все эти соображения:
«Скромность – это качество, которое я замечал в каждом из лидеров, вызывавших у меня чувство глубокого восхищения. Я видел, как на щеках Уинстона Черчилля блестели сдерживаемые слезы, когда он благодарил людей за помощь, оказанную Великобритании и союзникам.
Мое личное убеждение состоит в том, что любой руководитель должен обладать смирением, достаточным для того, чтобы публично признавать свою ответственность за ошибки подчиненных, которых он сам выбрал, а также для того, чтобы точно так же публично выражать им признательность за достигнутые успехи. Я знаю, что согласно некоторым популярным теориям лидерства образ руководителя должен всегда оставаться чистым и незапятнанным. Но я считаю, что в конечном итоге справедливость и честность, а также великодушное отношение к подчиненным и соратникам всегда оправдывают себя».
Раз мы пытаемся доказать свое превосходство над другими, это, возможно, означает, что мы считаем себя лучше других. Как же в этом случае должны чувствовать себя другие?
Эгоистичное поведение – высокомерие, самоуверенность, желание превзойти других, агрессия, сарказм (и это далеко не полный список) – ведет к отдалению от окружающих, подрывает доверие и приверженность, существующие в отношениях. Если человек тверд в своих ценностях и живет в соответствии с ними, значит, ему присуще сильное чувство собственной цельности и собственного достоинства. Ему не нужно унижать других ради того, чтобы почувствовать себя лучше.
Вежливость – это то, как мы себя ведем. Быть вежливым – значит уважительно относиться к окружающим, увлекая их собственным примером, а не красивыми словами. Джордж Вашингтон с ранних лет считал, что учтивость и успех неотделимы друг от друга. Еще подростком он составил список норм поведения, озаглавленный «122 правила вежливости и приличного поведения в обществе и в беседах». Одно из этих правил гласило: «Не отзывайся дурно об отсутствующих, ибо это несправедливо; не позволяй себе произносить обидных слов, не лги ни в шутку, ни всерьез, не насмехайся над людьми, даже если они дают повод; не упрекай других; не сквернословь и не ругайся».
Вежливость также означает частое употребление такого слова, как «спасибо», – поистине недооцениваемая форма вознаграждения.
Вежливость – это стандарт превосходства, это дар, который вы предлагаете окружающим, это проявление внимания, интереса и заботы, умение слушать. Вежливость способствует возникновению доверия и укрепляет взаимоотношения. Современный пример такого подхода в бизнесе с гордостью приводил Боб Гэлвин, рассказывая о своем отце – основателе компании Motorola: «Однажды отец, наблюдая за женщинами, работающими на сборочном конвейере, подумал: «А ведь все они похожи на мою маму: у них есть дети, они заботятся о доме и о семье, у них есть люди, которым они нужны». С того момента он стал упорно работать над тем, чтобы улучшить жизнь этих женщин, потому что в каждой из них он видел свою маму. В основе всех действий лежит одно чувство – чувство глубокого уважения».
Опыт компании Motorola показал, что глубокое уважение к окружающим не мешает экономической производительности, а как раз наоборот. Питер Друкер доказывает, что «чем меньше проявлений вежливости, тем ближе конец». На момент написания настоящей книги слишком рано говорить о том, что высокомерие и отсутствие вежливости стали основной причиной бесславной гибели компании Enron – крушения целой корпорации, ставшего самым громким в истории всего мира. Но, скорее всего, эти факторы оказали определенное влияние на организацию, руководители которой обладали поразительной самонадеянностью и в рекламных роликах приравнивали себя к таким великим личностям, как Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг (вместо того, чтобы учиться у них). Более того, проявление противоположных вежливости высокомерия и тирании – на рабочих местах могут нанести реальный и долговременный урон организациям и людям. И это будет не просто очевидное ухудшение морального состояния сотрудников и падение производительности труда: отдельные личности могут даже поплатиться здоровьем.
Положительно то, что в XXI веке, в разгар битвы за привлечение и удержание талантливых работников, компании, в которых процветает вежливость и уважительное отношение к личности, скорее всего, будут пользоваться гораздо большей популярностью в качестве работодателей. К числу прямых преимуществ можно отнести укрепление морального духа сотрудников, которые, чувствуя, что их высоко ценят, будут гордиться своей принадлежностью к компании, характеризующейся высокими стандартами. Еще одним дополнительным преимуществом является улучшение атмосферы в коллективе, что ведет к повышению производительности труда.
Все начинается с поведения, являющегося проявлением характера. Каким видят вас окружающие? Как вы хотели бы выглядеть в их глазах? Каким вы хотели бы запомниться им? Иногда мы забываем, что сами должны соответствовать тем требованиям, которые предъявляем другим. Невежливость наносит вред в первую очередь вам самим, а также невыгодна организации в целом.
Характер: ключевые моменты
•В основе формирования характера лежит ответственность за сделанный выбор, поступки и их последствия.
•Наше поведение определяется характером. Поведение – это внешнее проявление того, что мы считаем важным для себя.
•Делая выбор, мы можем изменить свои интуитивные реакции на ситуации и действия окружающих.
•Мы можем выбирать, кем быть.
•Мы сами определяем реакцию на любые ситуации.
•Чтобы уметь воспользоваться правом выбора, необходима ясность в убеждениях, в том, что мы считаем важным. Это называется ценностями.
•Наши ценности являются внутренним компасом, который помогает выбрать соответствующее направление и служат ориентиром в процессе принятия решений.
•Если ваш выбор соответствует вашим ценностям, это говорит о проявлении целостности в поступках и помогает чувствовать себя цельной личностью.
•Чтобы проявлять цельность, нужна душевная стойкость, благодаря которой человек может быть честным перед собой и другими.
•Цельность способствует повышению самооценки, укреплению уверенности в себе, а также рождает доверие.
•Доверие исключает подозрения и способствует созданию атмосферы, в которой людям легче проявлять приверженность и брать на себя ответственность.
•Вежливость – это дар, который вы предлагаете окружающим, проявление внимания, интереса и заботы, умение слушать. Вежливость способствует доверию и укрепляет взаимоотношения.
•Честность, вежливость и цельность – важнейшие аспекты менеджмента на все времена. Они необходимы в первую очередь для того, чтобы научиться управлять собой, и только после этого вы сможете руководить другими.
Средства достижения
Быстро сформировать характер невозможно. Решать эту задачу необходимо на протяжении всей жизни. Но поскольку любое путешествие начинается с первого шага, выберите спокойный момент, расположитесь поудобнее, приготовив свой любимый напиток, и подумайте над ответами на предлагаемые ниже вопросы.
В ответ на вопрос, который вот-вот сорвется с ваших уст, скажем: нет, это не будет пример с готовым решением. Решение вам предстоит разработать самостоятельно. Вопросы просты, но неоднозначны: чтобы ответить на них, вам потребуется время.
К их рассмотрению рекомендуется возвращаться неоднократно. Перепишите предложенные вопросы на чистый лист бумаги, а затем, не торопясь, постарайтесь ответить на них.
А.В чем состоит ваша цель в жизни?
Если сознательно не решите, что для вас важно, то рискуете действовать механически, исходя из прошлого опыта или слепо следуя рекомендациям, почерпнутым из СМИ.
А.1.Назовите людей, которые действительно много значат для вас в жизни.
А.2.Как бы вам хотелось, чтобы люди отзывались о вас после встречи с вами?
А.3.Чем бы вы хотели запомниться потомкам?
Моя цель состоит в том, чтобы...
Б.В чем заключается ваша цель как руководителя?
Б.1.Как бы вам хотелось, чтобы о вас отзывались члены вашего коллектива?
Б.2.Как бы вам хотелось, чтобы о вас отзывались клиенты?
Б.3.Как бы вам хотелось, чтобы о вас отзывалось начальство?
Б.4.Как бы вам хотелось, чтобы о вас отзывались поставщики?
Моя цель как руководителя заключается в том, чтобы…
В.Определите ценности, лежащие в основе вашей цели.
И снова мы предлагаем переписать следующие вопросы на чистый лист бумаги и ответить на них. Между вопросами оставьте достаточно пространства для ответов. Ваши ценности должны вытекать из вашей цели: другими словами, спросите себя: «Каковы основополагающие утверждения, которых мне следует придерживаться и применять на практике, чтобы достичь цели?» Просмотрите свои ответы на предыдущие вопросы. Какие особенности вы заметили? Каковы основополагающие ценности, убеждения, в соответствии с которыми вы должны жить ради того, чтобы достичь своей цели? (Примерами ценностей могут быть «взаимоотношения», «приверженность», «целостность»).
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
•Ценность
Почему?
Исторические иллюстрации к менеджменту на все времена
Менеджер на все времена 1: сэр Томас Мор – характер
Сэр Томас Мор (1478–1535), также святой Томас Мор (день памяти 22 июня). Учился в Оксфордском университете и стал юристом. Он провел несколько лет в Картезианском монастыре, но не принял духовного сана. В период правления Генриха VIII Томас Мор был докладчиком прошений, казначеем министерства финансов, канцлером герцогства Ланкастерского и лорд-канцлером.
Связь с историческими королевскими дворцами
Во времена своей славы Томас Мор часто бывал в Хэмптон-Корте и в Йорк-Плейсе (позднее получившем название дворец Уайтхолл), оба из которых тогда принадлежали кардиналу Уолзи, а впоследствии были присвоены Генрихом VIII. Мор был очевидцем того, как Уолзи занимался расширением обоих зданий, и даже заметил в одной из бесед с кардиналом в Йорк-Плейсе: «Вот эта ваша галерея, милорд, нравится мне гораздо больше, чем другая галерея в Хэмптон-Корте». После ухода кардинала Уолзи в отставку именно в галерее Хэмптон-Корта Генрих VIII обсуждал с Мором вопрос о своем разводе. Этот случай был описан самим Томасом Мором: «Внезапно Его Высочество, прохаживаясь по галерее, сообщил мне о своей большой проблеме…»
За отказ санкционировать раскол с Римской церковью, что, по мнению Генриха VIII было для него единственным способом получить развод, Мор был заключен в Тауэр по обвинению в государственной измене. В тюремной камере Мор провел последние месяцы жизни, не имея права даже пользоваться письменными принадлежностями, а затем был казнен на площади Тауэр-Хилл 6 июля 1535 года.
Историческая справка
Томас Мор больше, чем это характерно для обычного человека, интересовался «низкими» сторонами жизни. Он достаточно часто употреблял такие бранные слова, как «задница» и «дерьмо», особенно в своей религиозной полемике с Мартином Лютером, немецким протестантом.
В период пребывания в должности лорд-канцлера Мор нес ответственность за сожжение еретиков и не испытывал из-за этого угрызений совести.
С точки зрения XXI века эти два недостатка кажутся неуместными и неприемлемыми для высокообразованной и интеллигентной личности, порицающей жестокость. Отношение к сожжениям еретиков, возможно, объяснить несколько легче, если принять во внимание не только то, что публичные казни в те времена были обычным делом, но и то, что еще ребенком Мор дважды в день проходил мимо места казни – по пути в школу и обратно. В 1480-е годы еще не было свидетельств "U" (выдается Британским бюро классификации кинофильмов; разрешает показ кинофильма лицам любого возраста, в т.ч. детям. – Примеч. пер.). Дети видели все, и Мор разделял взгляды своего времени, выражая поддержку тому, что мы с вами назвали бы варварством. Его увлечение анальным отверстием объяснить не так просто, хотя, возможно, оно обусловлено жестокими наказаниями, которые Мор получал в школе святого Антония, где царили строгие порядки. Но несмотря на то, что он постоянно употреблял разнообразные бранные выражения и поддерживал смертную казнь через сожжение, Мор был человеком сильного характера, обладавшим цельностью и душевной стойкостью. В конечном счете, очевидно, что он был готов умереть за свои убеждения. Именно за это в 1935 году Томас Мор был канонизирован.
Его назвали в честь другого святого, Томаса Беккета. Интересно, что Беккет родился буквально в двух шагах от Милл-стрит, где 7 февраля 1478 года появился на свет Томас Мор. Духовные ценности были привиты ему с младенчества, когда такие добродетели, как набожность и честность были более важными, чем материальное благосостояние или высокое положение в обществе.
Мор в течение определенного периода служил в доме архиепископа Кентерберийского и лорд-канцлера Джона Мортона, которого в то время также называли цельной личностью. Назначение на службу к архиепископу хотя и помешало Мору поступить в Итон, но считалось великой честью и, как выяснилось впоследствии, помогло ему еще в молодости получить представление обо всем том, с чем предстояло столкнуться в дальнейшей политической карьере.
Именно Мортон поддержал прошение Мора о поступлении в Кентерберийский колледж Оксфордского университета, в котором он начал заниматься с 14 лет (вполне обычный случай для того времени). Мор не доучился в колледже до получения ученой степени и, по настоянию отца, покинул Оксфорд в возрасте 16 лет и поступил в Нью Инн, стремясь сделать карьеру на поприще юриспруденции. Это было началом выдающейся карьеры в области права и административного управления, кульминацией которой стало назначение Томаса Мора в 1529 году на самую высокую должность в стране – он занял пост лорд-канцлера.
На протяжении всей своей жизни Мор следовал двум основным принципам: здравый смысл и вера в традиции или привычки (не позволяющая заново изобретать колесо). Его друг Эразм дал ему знаменитое определение «omnium horarum» – человек на все времена, то есть, тот, кто всегда приветлив и дружелюбен. В сочетании с врожденной интеллигентностью и приятными личными качествами, использование этих принципов, наверное, объясняет поразительные успехи Мора в коридорах власти.
Мор жил во времена, когда большая часть населения была безграмотной, а те, кто умел читать, пользовались огромным уважением. Фактически, мирским грамотеям могло бы сойти с рук и убийство, а ведь наказанием за первое правонарушение тогда было выжженное на лбу клеймо в виде буквы «М».
Как ученый Мор пользовался огромным уважением, особенно после выхода в свет множества его трудов, включая «Утопию». В этой книге Мор описал воображаемый остров с идеальным общественным строем – остроумный способ донести до читателей свои идеалистические ценности.
В жизни Мора было немало случаев, когда он на деле проявлял честность и цельность. Когда в Оксфорде он узнал, что некоторые лавочники плохо относятся к бедным студентам, завышая стоимость товаров, то убедил представителей Оксфордского самоуправления в том, что такое отношение несправедливо, и ему даже вернули деньги, которые он, как полагается, отдал бедным студентам.
Мор был уважаемым советником короля Генриха VIII. Однажды король посетил Мора в его доме в Челси. Во время прогулки по саду король решил выразить свое доверие и привязанность, положив руку ему на плечо. Это совершенно не понравилось Мору, который всегда стремился соблюдать дистанцию и не изменять принципам неприкосновенности.
Другим примером высокой принципиальности может быть случай, когда уже будучи лорд-канцлером, Томас Мор участвовал в судебном разбирательстве против своего зятя. Как известно, он тогда сказал Уильяму Роуперу следующее: «Если бы по одну сторону находился мой отец, а по другую – сам дьявол, и дьявол выступал бы за правду, его правоту следовало бы признать». Такой решимости поступать по совести, наверное, можно было бы ожидать только от этого благочестивого человека, который как в юности, так и в зрелом возрасте под прекрасной мантией, символизирующей обладание высокой должностью, носил власяницу (рубашку из жесткой и неприятной на ощупь волосяной ткани), словно подвергая себя епитимии.
Современники считали Томаса Мора на протяжении всей его карьеры человеком величайшей чести и цельности. Будучи судьей, он прославился тем, что принимал решения быстро и справедливо. При рассмотрении довольно пустячного дела о предполагаемой краже его второй женой Элис Мор собаки, принадлежавшей женщине из бедной семьи, Мор провел простой тест. Он попросил женщин стать на расстоянии друг от друга и позвать собаку. Собака побежала к бедной женщине. Справедливость вдвойне восторжествовала, когда эта женщина все же согласилась продать собаку г-же Элис.
Похвалами совершенно иного порядка вознаградил Томаса Мора герцог Норфолкский, когда в честь назначения Мора на должность лорд-канцлера Англии выступил с речью, в которой превознес его мудрость и добродетель. К сожалению, король не долго придерживался высокого мнения о Море (и в 1532 году Мор ушел в отставку с должности лорд-канцлера).
Томас Мор не одобрял развод Генриха VIII с Екатериной Арагонской, но развод все же состоялся, и в начале 1533 года Генрих женился на беременной Анне Болейн. В июле того же года папа Клемент VII отлучил короля от церкви. Раскол с Римской церковью был близок. В марте 1534 года парламент принял закон о преемственности, согласно которому не только была признана законной женитьба короля Генриха VIII на Анне Болейн, но и юридически недействительным его брак с Екатериной Арагонской. Для Мора цель принятия такого закона была очевидной: она заключалась в том, чтобы объявить об отделении Англиканской церкви от Римской. Зловещим был тот факт, что, согласно новому закону любой, кто выскажется против женитьбы короля на Анне, будет обвинен в государственной измене. Более того, по всему королевству были разосланы гонцы, которые заставляли людей клясться в верности этому закону.
В понедельник 13 апреля 1534 года Мора призвали в Ламбетский дворец и попросили дать клятву. Он дважды отказался, после чего был отправлен в лондонский Тауэр. После множества допросов, в ходе которых Мор смело и твердо отстаивал свои убеждения, в Вестминстер-Холле состоялось знаменитое судебное разбирательство. Томас Мор был обвинен в государственной измене. Через пять дней его казнили на площади Тауэр-Хилл. Томас Мор обладал достаточной душевной стойкостью, чтобы быть верным своим убеждениям и даже пожертвовать жизнью ради них.
Конечно, за исключением лишь самых редких, экстремальных, обстоятельств, простому смертному не приходится даже задумываться о возможности такой жертвы. Но это не преуменьшает значимости того факта, что каждый из нас должен быть верен своим убеждениям. Возможно, более актуальным примером высокой цены, которую в наше время приходится платить за свои убеждения, может быть решение об уходе с работы, скажем, из-за конфликта с работодателем, исповедующим иные ценности, со всеми вытекающими экономическими и социальными последствиями такого решения. На несколько ином уровне, возможно, душевная стойкость необходима для того, чтобы выступить с протестом и добиться внимания к себе, оказывая сопротивление тому, что вы считаете несправедливым в работе или в общественном устройстве.
Мы надеемся, что предложенный вашему вниманию рассказ о Томасе Море стал удачным примером: раз этот человек был готов заплатить последнюю, немыслимо высокую цену за свои убеждения, значит, и для нас с вами нет ничего трудного в том, чтобы идти на решительные, но, конечно же, не столь драматичные поступки ради верности своим принципам.
Менеджер на все времена 2: Георг III – вежливость
Король Георг III (1738–1820), король Великобритании и Ирландии (1760–1820), курфюрст (1760–1815) и затем король ганноверский (с 1815 года) родился в Лондоне.
Связь с историческими королевскими дворцами
После смерти в 1751 году отца юный принц Георг (который вскоре должен был стать королем Георгом III) и его брат Фредерик переехали в Датч-Хаус в Кью, ныне известный под названием дворец Кью. Во время пребывания на престоле этот дворец был одной из самых любимых резиденций Георга, в которой он и его жена Шарлотта проводили немало времени. В конце жизни короля, страдавшего от приступов «безумия» (предположительно, это была болезнь под названием «порфирия»), несколько раз насильно отправляли в Кью, чтобы оградить от пристального внимания общественности.
В июле 1818 года двое детей Георга и Шарлотты, Уильям, герцог Кларенс (впоследствии король Вильгельм IV), и Эдвард, герцог Кент (отец королевы Виктории), женились, и роскошный завтрак в честь бракосочетания двух пар был организован именно в Кью. К сожалению, всего через четыре месяца после этого события любимая жена Георга королева Шарлотта умерла, и это также случилось во дворце Кью. Ее тело покоилось там, пока не было перенесено в Виндзор, где она была похоронена.
Пребывая на королевском престоле, Георг III даже не допускал мысли о том, чтобы поселиться в Кенсингтонском дворце или в Хэмптон-Корте, с которыми у него были связаны воспоминания о несчастливом детстве. Особенно король не любил Хэмптон-Корт. В 1770 году, когда ему сообщили о пожаре, начавшемся во дворце, король, как известно, сказал, что нисколько не огорчился бы, если бы дворец сгорел дотла.
Историческая справка
Георга Третьего
Вообще не должно было бы быть,
И можно лишь удивляться
Столь нелепой ошибке в истории.
Эдмунд Клерихью Бентли (1875–1956)
В довольно грустном четверостишии, приведенном выше, речь идет об одном из королей, который пробыл у власти дольше многих других. Начиная с 1810 года, когда Георг III, страдавший от постоянных приступов сумасшествия, с медицинской точки зрения уже не мог править страной, ему на смену в качестве принца-регента пришел его сын, впоследствии Георг IV. Но это решение было принято меньшинством. Несмотря ни на то, что король Георг III возглавил свою нацию в период, когда страна утратила принадлежавшие ей в Америке колонии, ни на то, что впоследствии он страдал безумием, вызванным заболеванием – порфирией, Георг III был любимцем подавляющего большинства своих подданных.
Проявления этой любви имели место на протяжении всего пребывания короля у власти, но особенно яркими они были после его смерти, когда по нему скорбела вся страна, и весь народ, включая бедноту, соблюдал траур. Описать эту скорбь помогут две цитаты. Первое высказывание принадлежит г-же Арбутнот, подруге герцога Веллингтона: «Со всеми почестями был погребен лучший из мужей и лучший из королей, когда-либо украшавших собою род человеческий». Автором второго высказывания является сэр Натаниэль Роксалл: «Я уверен, никогда ни одна королевская особа, даже Елизавета, не оставила после себя памяти, столь почитаемой потомками». Но что же породило такие чувства?
До 1810 года, пока болезнь не сломила его, Георг III был сильным и решительным монархом, все свои силы отдававшим правлению страной. Несмотря на потерю американских колоний, он оставался правителем империи, которая в то время, несомненно, была одной из сильнейших в мире. Укреплению его популярности способствовала также поддержка, оказанная войнам с Францией (после Французской революции).
Георг III был монархом культурным, но все же не отличавшимся особой интеллигентностью. Основной вклад в развитие образования он внес благодаря своему собранию книг в количестве 65 000 томов, впоследствии переданных Британскому музею и положивших начало основанию Британской библиотеки. Кроме того, он финансировал и стал основателем Королевской академии искусств, а также интересовался наукой – собранная им коллекция научных приборов сейчас выставлена в Лондонском музее науки. Он оказывал финансовую поддержку многим писателям, художникам, ученым и музыкантам. Но популярность его, конечно, не могла быть обусловлена исключительно интересом к распространению знаний.
Георг III обладал целым рядом благородных качеств, включая скромность, способность к состраданию, и, возможно, именно эти черты заметили и оценили в нем его подданные. В период дефицита хлеба, в конце XVIII века, король настоял на том, чтобы королевский двор питался исключительно черным хлебом, как и остальное население.
Однажды в одиночестве сидя в библиотеке, Георг III позвал пажа и попросил принести угля для камина. Паж немедленно позвонил в звонок, чтобы передать это поручение лакею. Действительно, выполнение подобных заданий было делом лакея, несмотря на его преклонный возраст. Увидев это, король тут же потребовал, чтобы лакей показал ему, где хранится уголь, и собственноручно принес его, а затем, обращаясь к пажу, произнес: «Никогда не проси старого человека о том, что вполне по силам тебе самому».
Для Георга III характерным было умение сопереживать и сострадать обыкновенным людям. Он проявлял уважение к ним, выражая признание независимо от их возраста. Местный лавочник говорил, что королю «кое-что известно о характерах и поступках всех тех, кто живет в тени, отбрасываемой (Виндзорским) замком». Однажды король прогуливался по Большому парку в Виндзоре и встретил мальчика. На вопрос короля о том, кто он такой, мальчик ответил: «Я уже большой, но не работаю. Мальчиков не хотят брать сюда на работу, здесь все принадлежит Джорджи». Король осведомился, что же это за Джорджи, и в ответ услышал: «Он король и живет в замке, но мне он ничего хорошего не сделал». Король пообещал мальчику, что тот получит работу на одной из королевских ферм.
Известен и еще случай. Король посещал одну из своих ферм и, заметив женщину, работающую в одиночестве, обратился к ней с вопросом о том, куда подевались все остальные. Она ответила, что все пошли посмотреть на короля, но лично ей «это совершенно не интересно», и все они – дураки, потому что рискуют лишиться дневного жалования. Затем она добавила, что не могла себе позволить присоединиться к остальным еще и потому, что у нее на руках пятеро детей. Король тут же дал ей денег со словами: «Можешь сказать своим друзьям, которые пошли посмотреть на короля, что король приходил посмотреть на тебя».
Георг беспокоился даже о том, как обращались с Маргарет Николсон, женщиной, пытавшейся его убить. «Позаботьтесь об этой женщине, – сказал он. – Не причиняйте ей боли, ибо она безумна».
Его отношение к людям «высшего ранга» также отличалось особым стилем. Примером тому может быть случай в доме королевы (Queen’s House), как тогда называли Букингем-Хаус, ныне Букингемский дворец. Сэмюэль Джонсон, лексикограф и писатель, обычно посещал одну из четырех библиотек Георга III в доме королевы. Узнав это, король попросил библиотекаря сообщить ему, когда Джонсон в следующий раз появится в библиотеке. Библиотекарь так и сделал, и король прошел в комнату, где Джонсон читал книгу. Король своим появлением удивил писателя, глубоко погруженного в чтение. Говорят, что «его Величество подошел к Джонсону с любезной непринужденностью». Они провели вдвоем некоторое время, беседуя на разнообразные темы, начиная от университетов Кембриджа и Оксфорда и заканчивая литературными трудами. Во время разговора король спросил Джонсона, пишет ли он что-нибудь сейчас, на что Джонсон ответил отрицательно и добавил, что, по его мнению, он уже «сказал миру все, что знает» и исполнил свою миссию как писатель. Король изящно возразил: «Я бы тоже так считал, если бы вы не писали настолько хорошо». Джонсону было так приятно получить комплимент от короля, что впоследствии он сказал библиотекарю: «Сэр, что бы там ни говорили о короле, он – самый утонченный из всех джентльменов, которых мне приходилось знать… его манеры не менее изысканны, чем, смею предположить, манеры Луи Четырнадцатого или Карла Второго».
Когда Георг III был еще Принцем Уэльским, его человечность была отмечена писательницей леди Луизой Стюарт. Она писала, что у него было «невыразимо доброе сердце, врожденная мужественность духа» и «нравственность от природы». Позже, когда он уже женился на Шарлотте, принцессе Мекленбург Стрелитц, жена последовала его совету – во время официальных приемов в Сент-Джеймсском дворце быть «учтивой со всеми».
Примером вежливости Георга III как политического деятеля может служить его замечание, адресованное в 1785 году Джону Адамсу, первому американскому министру, получившему назначение в английское правительство: «Буду абсолютно откровенен с вами. Я был последним, кто дал свое согласие на отделение колоний; но отделение произошло и оказалось неизбежным, и я всегда говорил и теперь говорю, что буду первым сторонником дружбы с Соединенными Штатами как независимым государством».


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены