/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/zdorovie.txt Библиотека на Meta.Ua Здоровье руководителя. Глазами газеты Financial Times (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название:ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Подзаголовок:Глазами газеты Financial Times
Авторы:Джеймс Кэмпбелл Квик, Кэри Л. Купер, Джонатан Д. Квик, Джоанна Х. Гэйвин
ISBN 966-8216-46-6
Язык: русский
Издательство «Баланс Бизнес букс»
Год 2004 г.
Мягкий переплет
Количество страниц 208 стр.
Описание: Здоровье компании – это здоровье ее руководителей, а забота о здоровье руководителей – это главная задача организации. Эта книга предлагает позитивный подход к управлению своим здоровьем и благополучием во всех сферах жизни: физической, психологической, духовной и этической. Она покажет, как использовать тело и мозг для достижения личного успеха. В результате – вам гарантирован карьерный рост и долгая жизнь.

3 глава
ОДИНОЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Часто спрашивают, какая разница между лидером и боссом… Лидер работает открыто, а босс – свои действия прикрывает. Лидер ведёт, а босс заставляет идти.
Теодор Рузвельт (1858-1919), Республикацец США (позже - Прогрессивный) политик, президент. Речь, 24 октября 1910 года, Бингамтон, Нью Йорк

Платой за лидерство является одиночество.
Х. Уильям Робинсон, Баптистский ученый и бывший президент Общества по Изучению Ветхого Завета

Для большинства людей, вступающих на руководящие посты, конечной целью является продолжать подниматься вверх по корпоративной лестнице, чтобы достичь самой высокой должности. Те, кто стремится к такой цели, видят внешнюю сторону работы руководителя. Они видят власть, блеск и престиж такой работы, но обычно не задумываются над другой стороной такой высокой должности, которая у всех на виду. Мало кто из руководства позволяет даже самым близким подчиненным увидеть ту сторону этого поста, которая связана с одиночеством.
Руководители организаций часто испытывают чувство эмоциональной изоляции или одиночества. Высокий руководящий пост, по своей природе, отделяет человека от других людей, оставляя его без равных себе друзей внутри организации. Они лишены настоящей дружеской поддержки. Им не с кем поделиться своими мыслями и получить ответную реакцию. Они сталкиваются с изоляцией от людей, которые могли бы дать ответную реакцию, от которой зависят принимаемые им решения.
Хотя многие руководители и работают в этой навязанной им изоляции, но для них чрезвычайно важно понять причины этой изоляции и потенциального риска, связанного с ней. В данной главе мы предложим наш взгляд на причины изоляции, рассмотрим, что она дает руководителю и всей организации, и предложим некоторые превентивные меры, которые помогут руководителю и организации процветать.

Причины изоляции

Кроме характера работы, на изоляцию и одиночество руководителя влияют такие факторы, как тип организации и культура, личные качества человека. С точки зрения организации, вертикальная природа основных иерархий вынуждает высшие слои к отделению от низших. С каждым шагом вверх по лестнице человек отрывается от большинства своих друзей и сверстников. Та степень взаимодействия, которая у человека была с друзьями и коллегами, сейчас может рассматриваться как чрезмерное панибратство с подчиненными.
Другим компонентом, вносящим свой вклад в изоляцию лидера, являются культурные ценности. Во многих западных культурах большое внимание уделяется независимости. В нашей культуре восхищаются людьми, которые готовы вступать в борьбу, особенно теми, кто справляется с трудностями в одиночку. Даже на рабочем месте существует тенденция к идеализации своего лидера. Члены организации, сознательно или неосознанно, видят своих лидеров непоколебимыми и обладающими в некоторой степени «магическими» силами (Кетс де Вриз, 1994). Это почти мистическое видение руководителя способствует тому, что он вынужден скрывать свои слабости.
И, наконец, изоляции и одиночеству могут способствовать две черты характера руководителя. Первая из них – это контрзависимость. Контрзависимость является одним из следствий ненормального развития, когда у ребенка не появляются крепкие здоровые привязанности во время его развития и становления. Когда ребенок «привязывается» к своим родителям, особенно во время угрозы или кризиса, родители всегда с ним рядом, они готовы помочь ему, поддержать его, следовательно, ребенок вырастает здоровым и защищенным, и когда становится взрослым, он во всем полагается на себя. Однако когда ребенок привязывается к фигурам ненадежным, которые не всегда оказывают ему поддержку, у этого ребенка развиваются неправильные стратегии достижения чувства защищенности во время опасности. Одной из таких стратегий является контрзависимость, которая состоит в том, чтобы во время угрозы или опасности избегать свои нужды или отрицать их. Она представляет собой попытку человека достичь самодостаточности по отношению к другим, дистанцируясь от них. Другими словами, она позволяет человеку, который никогда не мог положиться на других, когда это было ему необходимо, найти утешение в игнорировании необходимости поддержки других. Контрзависимые люди становятся изолированными и одинокими именно в самое неподходящее для себя время. Если эта черта личности присутствует у руководителя, она только ухудшает внутренне присущее одиночество.
Второй чертой является межличностная защитная реакция. Это фактор поведения, который способствует проявлению тенденций к проявлению изоляции, о которой мы уже говорили. Межличностная защитная реакция всегда ведет к тому, что человек устанавливает барьеры между собой и другими для создания расстояния во взаимоотношениях, что делает общение осложненным, даже невозможным. К тому же, человек может демонстрировать активную защитную реакцию, воплощенную в том, что он всегда прав, а другие всегда не правы. Другой тип защитной реакции является более пассивным, он выражается в отношении, которое можно назвать «извините меня за то, что я живу». Любая из этих форм ведет к одинаковым результатам увеличения проблемы изоляции и одиночества, что мы увидим на следующих ниже примерах.



Симон “Банки” Кнудсен

Иногда изоляция руководителя более понятна, например, когда в организацию на пост лидера приходит аутсайдер. Одним из наглядных примеров того, как успешный аутсайдер Симон «Банки» Кнудсен потерпел провал после того, как его пригласили на руководящий пост в другую компанию (Лакокка, 1984). Банки Кнудсен был чудо-мальчиком в автомобилестроительной промышленности Детройта в 1960-х. Он был сыном Уильяма Кнудсена, эмигранта из Дании, который в 1920-х возглавил компанию Шевроле. Банки завоевал признание без помощи со стороны, самостоятельно. В возрасте 44 лет его назначили главой отдела Понтиак компании Дженерал Моторз (Дж.М). Он был самым молодым главой отдела в истории Дж.М.
В 1968 году Генри Форду удалось заманить Кнудсена из Дж.М в свою компанию за $600.000 в год. Такую же зарплату в то время получал сам Форд, когда Кнудсен зимой 1968 года стал президентом компании Форд. Он пробыл на этом посту всего 19 месяцев. Что могло случиться в такой короткий промежуток времени, что чудо-мальчик из Детройта потерпел такое сокрушительное поражение? Одним из лучших ответов на этот вопрос является следующий: изоляция, которую переживал Кнудсен в то время.
В Детройте не было большего соперничества ни тогда, ни сейчас, чем то, которое существует между компаниями Дж.М и Форд. Банки Кнудсен вошел в Форд не только как аутсайдер, но и, по мнению многих в компании, как представитель конкурирующей стороны. Люди, занимавшие руководящие посты в компании Форд, не любили, когда их приглашали на работу в Дж.М. Кроме того, они понимали, что система менеджмента Дж.М никогда не будет работать на предприятиях Форда. Они ничего не делали для того, чтобы Кнудсен понял это. Они сидели, наблюдали и ожидали, когда же он потерпит неудачу, и их поведение внесло свой вклад в его поражение.
Кнудсен пришел в компанию Форд со своей командой единомышленников из Дж.М. По мнению Генри Форда, это могло бы сблизить эти две корпорации. Но две разные культуры не уживались вместе. Кнудсен никогда не работал внутри системы, которая была создана в компании Форда. Он проводил свою линию в компании, и в процессе работы отчуждался от людей, включая Генри Форда. Конец карьеры Кнудсена навсегда запомнился по фразе, которая вскоре стала известной во сей компании Форда: «Генри Форд однажды сказал, что история – это предания, а сегодня в область предания уходит Банки (Хиггинс, 2001)».

Как показано в истории о Банки Кнудсене, изоляция на вершине власти в организации может быть очень трудной. Но такую историю легче понять, если знать, что он не понимал отношений, сложившихся в организации, культуру организации и работающих там людей.. Случай Кнудсена является классическим примером влияния иерархической природы организации на изоляцию и отсутствия дружеских отношений из-за того, что руководящий пост занял аутсайдер. Мало что в этой истории свидетельствует о влиянии психологии руководителя на его поведение. А пример Джона Кертиса Младшего является более тревожным примером того, как личность может сыграть смертельную роль в изоляции и одиночестве руководителя, и привести его к более серьезным последствиям, чем потеря работы (Ньюсуик, 31 марта, 1997).

Джон Кертис Мл.

Внешне Джон Кертис является воплощением американского успеха. До того, как ему исполнилось 50 лет, его называли просто Генеральным Директором очень успешной сети кафетериев. За год до занятия этого поста он заработал $358.000 компенсации как президент. Он был женат на своей сокурснице, у них было трое детей. Никто не мог предвидеть, каким будет один ужасный акт, совершенный человеком, на которого, казалось, работало всё.
Кертис в 1969 году закончил с отличием Технологический Университет в Техасе, женился на девушке по имени Кейти, которая влюбилась в него ещё в школе. У них было трое детей, старшие дети пошли по стопам отца, став дипломированным публичными бухгалтерами. Кертис был также попечителем евангелистской церкви, он всегда был готов прийти на помощь тем, кто в ней нуждался.
Кертис пришел в организацию Люби в 1979 году. Поднимаясь по служебной лестнице, он в 1988 году достиг поста финансового директора. Через восемь лет его повысили до должности президента. Он занял самый высокий пост Генерального Директора в январе 1997 года. Члены организации Люби и его семья характеризовали Кертиса в очень положительных терминах. Он был предан своему делу, стремился к тому, чтобы всё было на высшем уровне. Его предшественник, Ральф Эрбен, сказал, что у Кертиса было «настоящее чувство собственного достоинства». Его жена говорила: «Он любил меня и детей. Он был хорошим человеком, божественным человеком (Хьюстон Кроникл, 15 марта, 1997)». И наконец, обозреватели говорят, что Кертис был в приподнятом настроении по поводу планов расширения сети ресторанов Люби, а также концепции совместного предприятия с рестораном Корпус Кристи, специализировавшегося на морских продуктах, под названием Водная Улица, инк.
На фоне того, что всё выглядело настолько хорошо, случившееся повергло в изумление всех без исключения. 14 марта 1997 года Джон Кертис поселился в Мотеле и в ту же ночь покончил жизнь самоубийством. На следующее утро его жена обнаружила предсмертную записку, которую он оставил ей. Полиция нашла его тело в луже крови в то же утро в комнате мотеля. Описание суицида было таким же загадочным, как и само событие. Сообщалось, что с помощью кухонного ножа он вначале пытался перерезать себе вены на левой руке, а затем распороть себе живот. В конечном итоге он нанес три ножевых раны в шею и перерезал себе сонную артерию.
Когда появилось это ужасное сообщение, люди, знавшие его, были в состоянии шока. Никто, ни сотрудники Люби, ни его семья, не могли объяснить, что случилось с их любимым лидером. Его жена заявила на мемориальной службе: «Я не сомневаюсь, что на него нашло какое-то затмение». Его сын Даниэль сказал: «Не было смягчающих обстоятельств для случившегося. Не думаю, что он мог нести груз давления, находясь на посту генерального Директора». Даже тот человек, который выбрал Кертиса себе в преемники, не знал, с какими трудностями ему придется столкнуться. Мистер Эрбен был так же шокирован, как и другие, когда узнал о случившемся.
В расследовании, последовавшем после смерти Кертиса, оказалось, что его волновал вопрос производительности компании. Его жена в показаниях полиции говорила, что сон её мужа был нарушен из-за возможных закрытий магазинов и предполагавшегося сокращениях штатов. И наконец, в ресторанах Люби наметилось снижение прибыли, которое Кертис планировал обсудить на следующем заседании директоров компании. Что бы это ни было, оказалось, что Кертис не смог конструктивно справиться с ситуацией.

Результаты изоляции

Поведенческие результаты

Целеустремленные руководители на протяжении всей своей карьеры стремятся попасть на самый высокий пост в организации. Какой бы ни была за это цена, они готовы платить её. Если организация приветствует крепкую этику работы, такие претенденты на высший пост будут проводить на работе больше времени, чем кто-либо другой. Они будут приезжать на работу раньше всех и уходить с работы позже всех. Если в организации приветствуется агрессивность, они будут демонстрировать агрессивность, чтобы запугать большинство сотрудников. В игре офисной политики такие претенденты будут преуспевать. На пути к достижению поста Генерального Директора они за ценой не постоят.
Важной чертой поведения амбициозного руководителя является установление взаимоотношений сети связей. В борьбе за высший пост он понимает, что определенные отношения являются решающими для получения места наверху. Например, очень важны менторские отношения, которые дают возможность целеустремленному лидеру обходить препятствия и проникать в решения и действия компании.
Немногие руководители действительно подготовлены к изменениям, которые происходят тогда, когда они достигают своей конечной цели в росте карьеры. По пути наверх лидеры, так или иначе, вовлекаются в те действия, которые прокладывают им дорогу. Например, устанавливаются тесные взаимоотношения с «нужными людьми»: нужным ментором, нужным боссом и нужными коллегами. Они становятся членами нужных клубов, читают признанные газеты и журналы, занимаются популярными видами спорта. Другой важной чертой пути наверх являются те ограничения, с которыми лидерам приходится согласиться. Самое явное ограничение связано с отношениями с начальством. Даже самый агрессивный лидер не захочет обидеть своего начальника, так как это может задерживать его продвижение. Некоторое сдерживание его действий исходит от коллег. На целеустремленного лидера могут иметь воздействие насмешка, сплетни, брошенный ему вызов.
Уже стало обычным, что лидеры испытывают сильное чувство одиночества и отдаленности от своей организации. Обычным стало и то, что лидеры, вместо профилактики проблем, сами создают трудности и проблемы в дополнение к уже существующим. Если вовремя на это не обратить внимания, такое поведение может иметь отрицательное воздействие на подчиненных, на здоровье организации и на карьеру первого руководителя.
Например, ограничения, которые сдерживали и контролировали лидера на пути наверх, внезапно исчезают. Взаимоотношения, которые были важны для достижения успеха, могут более не иметь того же значения. Подчиненные также могут свое отношение, так как они сейчас видят лидера совершенно другим, отдаленным от них. Подчиненные могут сами быть сдержанными в открытом и откровенном общении с руководителем. Менторские взаимоотношения могут прекратиться тогда, когда лидер добился места наверху. Он может не оценить совет, который когда-то ему был так нужен. Взаимоотношения с начальством могут ослабнуть, когда лидер сам станет начальником. Если хорошо работающий и компетентный совет директоров не будет оказывать соответствующего влияния, лидер может неосознанно верить, что у него нет преград на пути к будущему успеху.
Когда ограничения исчезают, лидер может заниматься грандиозными проектами, которые могут иметь успех или не иметь его. Если эти проекты успешны, лидер оправдывает поклонение к себе со стороны подчиненных. С другой стороны, если проект неудачен, лидер может не видеть и не слышать знаки предупреждения. Он также может возлагать вину за провал на подчиненных. Все эти формы поведения являются причиной разочарований для подчиненных и коррозии для организации.
Депрессия является еще одной формой поведения руководителя, связанного с созданием дополнительных трудностей. Когда лидер испытывает неконтролируемое чувство одиночества и изоляции, депрессии не избежать. По мере глубокого погружения в депрессию лидер становится всё более одиноким и изолированным. Это может привести к иррациональным решениям и поведению, которые, в свою очередь, отчуждают подчиненных и заказчиков. Люди, которые когда-то помогли лидеру в продвижении наверх, сейчас рассматриваются как недостойные доверия, или, по меньшей мере, как люди, интересы которых не совпадают с интересами лидера. Депрессия может также привести к алкоголизму, употреблению наркотиков или другим средствам ухода от действительности. Кульминационным моментом этих пристрастий может в конечном итоге быть разрушение карьеры лидера.
Иногда лидеры саботируют свой собственный успех из-за подсознательного чувства тревоги или вины. Они могут тревожиться и волноваться по поводу своего успеха в новой руководящей должности. У них может быть чувство вины по поводу того, что они достигли такого высокого поста, хотя в действительности они его не заслуживают. У них также может быть чувство вины перед теми людьми, которые не достигли такого же успеха, как они.
Потенциальной проблемой для лидера является также трансференция. Работники могут переносить прежнее чувства к фигуре руководителя на нынешнего лидера. Они могут «идеализировать» лидера для того, чтобы сохранить чувство защищенности, которое у них было при прежнем начальстве. Результатом идеализации может быть непомерно раздутое «я» лидера. Сотрудники могут искать пути к завоеванию благосклонности лидера и могут стать конформистами.
С другой стороны, сотрудники могут возлагать на своего лидера вину за то, что он не соответствует их ожиданиям. Это может привести к изменению отношений от восхищения до враждебности. Тогда на лидера начнут возлагать всю ответственность за проблемы в организации. Если лидер начинает чувствовать эти обвинения и несправедливое преследование, он может дать сотрудникам отпор. Это может создать страх и тревогу во всей компании.

Дж. Клиффорд Бакстер

Иногда вина и ответственность, возлагаемые на руководителя, становятся для них невыносимыми. И бывают времена, когда руководитель берет на себя больше вины, чем может взять один человек. Примером этого может стать ситуация с Дж. Клиффордом «Клиффом» Бакстером из Корпорации Энрон. В конце июня 2001 года Энрон обанкротился, оставив многих кредиторов, акционеров и работников без копейки денег. Ожидавшийся крах гигантской корпорации был очевиден руководителям Энрона в течение нескольких месяцев, однако, они молчали по поводу своих финансовых проблем. Всё это время руководители переводили свои акции в наличные деньги и с октября 1998 года по ноябрь 2001 покинули компанию с $1.1 миллиардами (www.msnbc/com/news).
Клифф Бакстер был среди 29 бывших и нынешних руководителей и членов совета, названных подсудимыми в федеральном судебном процессе, который открылся в январе 2002 года. Истцы заявили, что Бакстер продал 577.436 акций компании Энрон на сумму $35.2 миллионов. Бакстер не мог и не хотел принимать эти обвинения. И покончил жизнь самоубийством 25 января 2002 года. Полиция Хьюстона, штат Техас, нашла Бакстера мертвым в своей машине от выстрела в голову, который он сделал сам. Бакстеру на момент смерти было всего 43 года.

Иногда вина и ответственность, возлагаемые на руководителя, становятся для них невыносимыми. И бывают времена, когда руководитель берет на себя больше вины, чем может взять один человек.

Когда сотрудники, акционеры и широкая публика возложила вину за крах Энрона на лидеров корпорации, Клиффа Бакстера считали одним из руководителей, который пытался остановить обман держателей акций ещё в 2001 году. Он подал заявление об уходе в мае 2001, выдвинув причину, что хотел проводить больше времени с семьей. Многие поверили в то, что отставка была прямым результатом финансовой политики, проводимой Энроном с целью держать сотни миллионов за пределами своих счетов.


Психологические результаты

Одним из результатов изоляции лидера является то, что он не всегда владеет полной и точной информацией об организации и её членах. Эта недостаточная информированность может в дальнейшем усугубить чувство одиночества руководителя, который не сможет принимать участие в самых простых разговорах. Изоляция и чувство одиночества оказывают более серьезное воздействие, чем принято об этом считать. Это очень четко показано в работе Джеймса Линча (2000). С начала 1960-х Линч занимался изучением большой группы людей, которые попадали в больницу с жалобами на сжатие в области сердца. Результаты его исследования показали влияние эмоциональной изоляции на состояние здоровья.
Одним из самых важных результатов было то, что люди часто не знают о влиянии, которое оказывают изоляция и одиночество на их здоровье. Например, при обсуждении каких-то отрицательных фактов или событий сердце пациента проявляло симптомы, которые могли бы привести человека к сердечному приступу. Много раз в своих интервью Линч прерывал своего пациента, возвращаясь к тем отрицательным событиям и фактам, просил его успокоиться и начать дышать медленно и глубоко. Когда Линч затем спрашивал, чувствовал ли пациент влияние того, что было показано на мониторе кровяного давления, пациент часто говорил «нет». Другими словами, организм пациента показывал наличие большого стресса, но пациент об этом состоянии совершенно ничего не знал.
Казалось бы, что в качестве противоядия от одиночества и изоляции можно прописать больше контактов с людьми, но Линч считает, что не всё так просто. Например, человек, который находится на переполненном стадионе, всё же может чувствовать себя одиноким и изолированным. Настоящим тестом на устранение одиночества будет тот, при котором одинокий человек вступит в общение и контакт только с одним человеком.
Линч называет свой подход к пациентам, у которых были проявления сжатости в области сердца, как «физиология инклюзии». Это состояние гармонии между человеком и окружающим его миром. Такое состояние противопоставляется «физиологии эксклюзии», которое описывает, как человек может существовать в бесконечном состоянии само-сохранения, в котором он конкурирует с окружающим его миром за свое выживание. Это также известно как классическая модель «борьба или смерть», которая является причиной постоянного состояния изоляции и одиночества.

Превентивные меры для руководителей

Хотя и существуют трудности, возникающие от переживаемых руководителями изоляции и одиночества, всё же существуют способы, предотвращающие негативные последствия и проблемы со здоровьем. В этом разделе данной главы мы рассмотрим некоторые из них. Они включают обучение руководителей, поддержку коллег со стороны, доверенных лиц и ведение дневника.

Обучение руководителей

Одним из самых эффективных методов преодоления недостатка обратной связи от организации является обучение руководителей. Обучение предлагает руководителям, менеджерам и владельцам предприятий конфиденциальный форум, на котором можно высказать свои идеи, поделиться трудностями и проблемами. Ведущие обучение тренеры обеспечивают компетентных слушателей, на которых происходит апробирование идей, и предлагает полную критики обратную связь, которой так не достает в жизни руководителя в связи с тем, что его коллеги уже стали его же подчиненными.
Тренеры обеспечивают менеджеров и руководителей человеком, у которого нет личных интересов в данном процессе, кроме как оказывать помощь клиенту своими советами и знаниями. Тренер – это не только тот человек, с которым руководитель может свободно поделиться своими проблемами, но он тот человек, который хорошо знает данную организацию, отрасль промышленности и/или психологические аспекты консультирования индивидуумов. В некоторых случаях тренер может быть более полезным, чем личное доверенное лицо, потому что он может быть эмоционально более отдаленным и поэтому рассматривать вопросы руководителя с более объективной точки зрения.
Многие менеджеры и руководители прошли через обучение в форме наставничества (менторства) со стороны более опытных руководителей. Наставничество является очень эффективным средством формирования менеджеров и руководителей, но наставников, к которым можно обратиться за помощью, становится всё меньше и меньше. Когда человек попадает на высшие уровни организации, он остается без опытных наставников и часто вынужден обращаться за помощью к внешним источникам.

Поддержка единомышленников

Как уже говорилось в данной главе, найти единомышленников, находясь на высших уровнях организации, очень трудно, если вообще возможно. Одни обращаются к тренерам, другие предпочитают искать коллег за пределами своей организации. Если человеку повезло, у него могут быть друзья в не-конкурирующих организациях, занимающие подобное положение, с которыми они могут откровенно обсуждать свои проблемы. Однако такие друзья есть далеко не у всех. Одним из возможных решений данной проблемы является искать такую организацию, которая могла бы предоставить возможность знакомиться с другими людьми.
Одной из таких организаций является Организация Молодых Президентов (YPO: www.ypo.org). Основанная в 1950 году Рэем Хикоком, YPO была организована с целью оказания помощи молодым руководителям организаций. Сейчас это международная организация, предоставляющая возможность молодым людям учиться друг у друга и обмениваться опытом.
Целью данной организации является “воспитание лидеров через их обучение и обмен идеями в глобальном масштабе”. Членство в организации дает возможность пользоваться безграничными ресурсами личного опыта и идеями, которые помогают решать проблемы, с которыми молодые руководители сталкиваются в процессе работы. Членство в YPO или других подобных организациях может сыграть значительную роль в замене поддержки коллег, утраченных руководителем в своей организации.

Доверенное лицо

В некоторых случаях лидеры и руководители понимают, что имеют накопленные знания и получают поддержку в процессе достижения успехов компании и своих собственных. Но им нужен кто-то, кому они могут поведать свои эмоции, кто-то, кто выслушает их и сможет понять их самые интимные и личные опасения и тревоги. Многие руководители в таких случаях обращаются к своим супругам.
Тем менеджерам и руководителям, у которых хорошо сложились отношения с супругой или партнером, повезло, что им есть с кем поговорить и получить поддержку. История знает примеры тех руководителей, которые получали личную поддержку и обратную связь от супругов, которым они доверяли.Одним из них является Ли Лакокка, который в течение 37 лет полагался на поддержку свей жены Мэри. Хотя у нас нет письменной документации их взаимоотношений, как это имеет место с другими примерами, у нас есть непрямые свидетельства реакции Лакокка на смерть жены в 1983 году (Романо, 1985). Когда система его поддержки рухнула, казалось, что у Лакокка земля ушла из-под ног. В течение следующих 11 лет он дважды женился и разводился. Он пытался и старался найти в других ту же поддержку, которую ему оказывала его покойная жена.
Другим примером крупного руководителя, которому супруга оказывала всяческую поддержку, является Президент Джон Адамс, который на протяжении многих лет супружеской жизни жил и работал в другом городе, вдали от своей жены Абигаль. Их взаимоотношения нашли свое отражение в переписке. Любовь Абигаль, её поддержка и понимание явно были источником силы и вдохновения для Адамса. Но самым полным, подкрепленным документами примером супружеской поддержки являются отношения между Уинстоном и Клементиной Черчиллями. В своей книге «Уинстон и Клементина: Личная переписка Черчиллей» Мэри Соумс предлагает нам посмотреть на личную жизнь своих родителей. Вполне очевидна та любовь и взаимопонимание, которые были между ними. Трудно переоценить ту поддержку, которую он получал от неё во время страшных событий второй мировой войны.

Ведение дневника

Одним из самых интересных и простых методов борьбы с влиянием изоляции можно считать ведение дневника. Джеймс Пеннебейкер провел исследование влияния ведения дневников на людей, которые перенесли травму. Полученные в результате исследования результаты ни с чем не сравнимы.
Например, если вы пишете о событиях, которые вас волнуют, это помогает закончить начатое дело. Руководителей на протяжении дня заваливают различными вопросами. Порой очень трудно решить или приблизиться к решению каждого вопроса, если ещё надо думать и о своих делах. Ведение дневника также помогает справиться с бессонницей и её негативным влиянием.
Записи в дневнике помогают руководителю не думать о множестве крупных вопросов, помогают сосредоточиться на одном. Пытаясь сознательно общаться с дневником или компьютером, руководитель должен начать процесс мышления четко и логически, организовать свои мысли таким образом, чтобы написанное было понятным и значимым. Одним словом, процесс письма заставляет нас структурировать и организовывать наши мысли в связные предложения.
Пеннебейкер обнаружил, что нерешенные вопросы находятся на переднем плане мыслительного процесса человека. Только решенные вопросы можно забыть, таким образом, позволяя мыслям двигаться вперед.
Другим важным положительным аспектом письма является то, что оно помогает понять самого себя. Оно помогает найти смысл в трудных ситуациях. Крупным руководителям приходится очень часто иметь дело с такими вопросами, на которые нет и не может быть правильного или неправильного ответа. В принятии решений руководители знают, что каким бы оно ни было, кому-то оно может помочь, кому-то сделать наоборот. Это часто заставляет руководителей искать смысл, стоящий за этими решениями, чтобы можно было сказать, что принято «правильное» решение.
Было доказано, что письмо имеет и терапевтическое воздействие на людей, которым надо справиться с неудачами. Независимо от того, насколько успешно работает компания или её директор, так или иначе, в процессе работы могут быть спады и подъемы. По своей природе бизнес не может функционировать без конкуренции. И не бывает такого, чтобы в конкуренции всегда выигрывать. Ведение дневника помогает быстро восстанавливаться после неудач.
Когда люди пишут о своих неудачах, они могут отвлечься от ситуации. То есть, они начинают смотреть на ситуацию объективно, делать более рациональные наблюдения. Одним из лучших открытий, сделанных в процессе изучения влияния письма, является то, что оно снимает эмоциональное напряжение, в результате чего с эмоциональной точки зрения человек не впадает в крайности. Это также способствует более объективной интерпретации травматических событий. Все это приводит руководителя к разрешению вопросов и освобождению ума для работы над новыми вопросами.
В конечном итоге, наблюдения показывают снова и снова, что письмо может способствовать улучшению здоровья человека и повышению его работоспособности производительности.
Если оно вошло в повседневную привычку, то оно помогает руководителю разобраться и понять нерешенные вопросы. Тогда руководитель может встречать каждый день готовым к новым трудностям и справляться с ними эффективно.

Выводы

Природу занимаемого руководителем положения, а также сопутствующую ей изоляцию и одиночество изменить почти невозможно, но руководитель должен был знаком с факторами риска и потенциальными последствиями, которые могут быть созданы этой проблемой. Каждый свои путем может реагировать на эти проблемы и искать ту поддержку, которая будет самой эффективной. Но ни в коем случае нельзя игнорировать эту проблему, иначе она может привести к непоправимому исходу, как для руководителя, так и для организации.

Выводы по Главе 3

1.По мере продвижения к высшим эшелонам власти в организации менеджеры и руководители могут столкнуться с некоторой изоляцией и чувством одиночества.

2.Одиночество может объясняться культурными и личными причинами, а также причинами внутри организации.

3.Руководители, которые сталкиваются с проблемами изоляции и одиночества, находятся под угрозой возникновения психологических и поведенческих проблем.

4.Тренировки руководителей, поддержка коллег, доверенные лица и ведение дневника являются теми средствами, которые помогают руководителю справиться с изоляцией и одиночеством.


9 глава
ЭТИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР

Человек, который берется за руководство в моменты важнейшего выбора, уже был определен тысячью другими,, сделанными ранее, в моменты жизни, на первый взгляд, незначительными. Он был определен всеми «незначительным» выборами прошлых лет – во всех тех ситуациях, когда голос совести находился в противоречии с голосом соблазна, (а это был) лживый шепот, что «это совершенно не имеет значения». Он был определен всеми ежедневными решениями, принятыми тогда, когда жизнь казалась такой далекой – решениями, которые, шаг за шагом, способствовали развитию навыков дисциплины или лени, навыков самопожертвования или потворства своим желаниям; навыков долга, чести и целостности – или бесчестия и стыда.

Рональд Рейган, 1993

Во время, когда мало кто из лидеров может взглянуть в глубины своей личной жизни, решающим является признание того, что профиль здорового человека включает и изучение характера. Мало быть физически, психологически и духовно здоровым. Для полноты представления надо изучить свой собственный характер, чтобы обеспечить оптимальное служение жизни. Финальная часть нашей четырехмерной модели, наш характер, может получить развитие и совершенствование, так же, как и физическое или психологическое здоровье.

Мало быть физически, психологически и духовно здоровым. Для полноты представления надо изучить свой собственный характер, чтобы обеспечить оптимальное служение жизни.

В процессе жизни каждому из нас приходится принимать решения, которые становятся поворотным моментом. Эти решения предстают огромными в нашей памяти. Они или вызывают чувство гордости и удовлетворения за хорошо сделанный выбор, или они напоминают нам о наших неудачах; например, о времени, когда нам надо было уделить больше внимания другим, или заставляют посмотреть на вещи с другой точки зрения. Что общего у этих воспоминаний? Они вносят свой вклад в формирование того характера, которым мы обладаем. Наш характер, однако, создается и развивается не только под влиянием таких определяющих моментов критического выбора. Он формируется и изменяется ежедневно под влиянием маленьких, на первый взгляд, не имеющих последствий решений, которые мы принимаем. Именно на этих маленьких решениях и строится тот фундамент, который помогает нам принимать крупные решения, являющиеся определяющими в нашей жизни.

Целостность личности

В литературе уделяется большое внимание определению характера. Некоторые рассматривают характер как противоположность личности. Личность – это то, что мы показываем внешнему миру, в то время как характер – это кем мы является внутри себя. Другие считают, что характер и личность виртуально взаимозаменяемы, за исключением оттенка морали, который привносится в сознание характером. Для наших целей мы определяем характер как целостность личности. Целостность определяется как «состояние здравого смысла, здорового духа, состояние цельности, нераздвоенности, завершенности». Человек является цельным в своей фундаментальной вере и отношениях, предъявляя эти ценности другим.
В книге «Лучший способ думать о бизнесе» Роберт Соломон (1999) рассматривает идею целостности личности. Соломон говорит, что целостность часто понимается неправильно, как просто сопротивление соблазну. В действительности, от человека с целостной личностью часто требуется принятие действий против вопросов, которые кажутся несправедливыми. Такой человек просто не может отказаться от участия в принятии решений. Человек с настоящей целостностью должен отстаивать то, во что он верит.
Точно так же целостные люди считаются негибкими, не игроками команды. Отказываясь принимать участие в действиях, которые выходят за пределы их собственных ценностей и верований, не является показателем того, что этот человек не игрок команды. Скорее, это качество, которое воспринимается как негибкость, демонстрирует личный уровень преданности идеалам, которые не подлежат обсуждению. Не человек является негибким, а неизменным остается его обещание сохранять свою цельность.
Великолепным примером преданности своей целостности является Адмирал Джереми Майкл Бурда (Томас, Барри, 1996). 15 мая 1996 года Адмирал Бурда в возрасте 56 лет покончил с жизнью в ответ на расследование его несостоятельности носить крошечную бронзовую букву «V» на медалях своей униформы. Многие понимали, что у него есть право носить эти медали, и он пережил бы это расследование, но личная целостность была настолько важна для него, что он не смог даже смириться с малейшим намеком на обман со своей стороны.
Адмирал Бурда был первым человеком, который прошел все ступени от рядового до высших командных высот во флоте. Его все очень любили, и многие отзывались о нем как о «моряке из моряков». Он верил в принятие личной ответственности за себя и за всех, кто служил под его командованием. Незадолго до своей смерти в выступлении перед курсантами военно-морского училища в Аннаполисе Бурда заявил, что «у каждого моряка во флоте должен быть один лидер, на которого они могут посмотреть и сказать: «этот человек несет за меня ответственность»». Бурда верил в то, что он и есть таким человеком.
По настоящей морской традиции он верил, что капитан в бою всегда тонет вместе с кораблем. Как «капитан» флота, он воспринимал себя ответственным за все, что происходило во флоте, независимо от того, была в том его вина или нет. Бурда сформировал себя как пример для своих подчиненных и не мог вынести того, что его целостность была поставлена под вопрос.
Сегодня правила, по которым вручается награда «V», очень четки. В 1965 году правила были неоднозначны и просто утверждали, что значком «V» награждались за «непосредственное участие в боевых операциях». Некоторые высокопоставленные официальные лица во флоте пришли к заключению, что он имел полное право носить знак «V» за доблесть. Даже сенатор от штата Аризона Джон МакКейн, бывший военнопленный Вьетнамской войны, заявил, что ношение такой награды «могло бы быть честной ошибкой» и что «совершенно несправедливо даже предполагать, что он преднамеренно мог исказить то, что было великолепным доказательством его подвигов» (Придди, 1999).
Пытаясь в конечном итоге поставить точку в деле Адмирала Бурды для его семьи и для флота, Министр Военно-морских сил США Джон Дальтон подписал документ, в котором он цитировал письмо Адмирала в отставке И. Р. Цумвальта, шефа военных операций во время Вьетнамской войны. В этом письме Адмирал Цумвальт писал, что Бурда «имел полное право» носить эти медали и что это ношение было «уместным, оправданным и правомерным».
К сожалению, в конце Адмирал Бурда сделал то, что считал правильным для себя, своей семьи и для флота. Предсмертная записка, оставленная Бурдой флоту или «моим матросам», как он называл весь флот, объясняла, что «он не хотел быть бременем, еще одним ударом по его (флота) чести». Бурда выбрал смерть, а не жизнь с вызовом, брошенным его личной целостности и целостности флота.

Интеграция личности

Идея интеграции личности является фундаментально релевантной для целостности личности. Интеграция личности – это развитие сбалансированной личности, имеющей достаточно автономии, здоровых принципов и характера для применения этих принципов в жизни. Короче говоря, это целостность или завершенность человека.
Одним из аспектов интеграции, с которым сталкиваются люди, является сдерживание эмоций. Даже для самых цельных личностей тенденция загнать трудные эмоции внутрь и попытаться забыть их или проигнорировать, является очень сильной. Исследование, проведенное Джеймсом Пеннебейкером по вопросам сдерживания эмоций, продемонстрировало, какой физический и психологический ущерб наносит утаивание эмоциональной реакции. Сдерживание эмоций может не только иметь отрицательное влияние на здоровье, это и тяжкий труд для того, кто сдерживает их.
Чтобы активно скрывать свои мысли, чувства и поведение, нужны физиологические усилия, работа. Она может вызвать немедленные биологические изменения, такие как учащенное сердцебиение и потливость. Со временем усилия, расходуемые на сдерживание эмоций, служат кумулятивным источником стресса, увеличивая вероятность заболеваний и связанных со стрессом физических и психологических проблем.
Со временем усилия, расходуемые на сдерживание эмоций, служат кумулятивным источником стресса, увеличивая вероятность заболеваний и связанных со стрессом физических и психологических проблем.

Чем больше человек старается скрыть свои эмоции, тем сильнее стресс на весь организм. В дополнение к проблемам со здоровьем, игнорирование своих эмоций также ограничивает способность мыслить. Ограничивая свои раздумья о трудных или беспокойных событиях, мы не можем включиться в широкий и целостный мыслительный процесс. Это процесс также препятствует другим говорить об этом событии, таким образом, ограничивая понимание этого события.
Если сдерживание эмоций является проблемой для всех и каждого, то для руководителей она является еще большей проблемой. Как говорилось в Главе 3, менеджеры и руководители часто оказываются в изоляции внутри своей организации. Эта изоляция предоставляет меньше возможностей поговорить об эмоциях или найти выход своим чувствам. Пеннебейкер предлагает в качестве опции заняться письмом. Описывая трудные переживаемые эмоции, мы уменьшаем влияние насильного сдерживания и снова обдумываем факты или события.
Бывший президент Джимми Картер является одним из самых памятных примеров того, какое воздействие оказывало сдерживание эмоций на его физическое состояние. Эмоциональное давление его четырех лет президентства оказало влияние на старение его организма. Из-за его практического стиля руководства было очевидно, что Картер брал на себя личную ответственность за все, что происходило в стране. Несмотря на то, что у него были великолепные отношения с женой Розелин, этого было недостаточно, чтобы удовлетворить его потребность в эмоциональной разрядке, которая была ему так необходима. Руководители и менеджеры часто оказываются в такой же изоляции, находясь у власти.

Этический характер

Характер не определяется как неизменяемый аспект личности; скорее, это всеохватывающий взгляд, который рассматривает все наше существо. Характер – это степень, в которой человек имеет способность действовать согласно его ценностям. Это сила и убеждение отстаивать свою точку зрения и принимать морально правильные решения даже когда это очень трудно сделать. Сила характера означает, что человек имеет способность считаться с нуждами всех, с которыми он сотрудничает, а не только со своими собственными нуждами, и проектировать эти нужды в будущем, а не просто свести вместе проблемы нынешнего дня.
Принятие решений по вопросам, на которые существует правильный ответ и неправильный, всем легко. Трудные решения – это те, в которых нет четко правильного или неправильного ответа, и в которых любое принятое решение оставит кого-то разочарованным. Это те ситуации, в которых люди с характером принимают лучшие решения. У них есть способность оценить ситуацию и сделать трудный выбор, когда необходимо, даже когда решение, кажется, будет иметь негативный немедленный результат.

Основы характера

Существует несколько различных этических основ, на которых человек может развивать свои этические устои. Первый известен как основанная на правилах этика, корни которой уходят в труды Эммануила Канта. Работа Канта фокусируют внимание на правах и обязанностях человека. Она утверждает, в широких упрощенных терминах, что люди должны вести моральный образ жизни, что требования морали всегда более важны, чем любые другие причины для тех или иных поступков, когда существует противоречие между двумя из них. Кант считает, что человек должен следовать универсальному требованию, которое утверждает, что человек должен всегда быть готовым делать то, чего требует от него моральный долг, независимо от последствий.
Вторая основа называется «этика, основанная на последствиях». Она получила развитие в трудах известных философов Джона С. Милла и Джереми Бентхама. Эта этическая модель фокусируется на последствиях действий. Выбранные действия должны давать только самый лучший результат для огромного количества людей и должны быть направлены на конечный результат действия, а не просто на обязанность своему долгу.
У этих двух этических моделей есть общая цель в решении вопроса «что делать?». Они отличаются, однако, тем, как надо решать этот вопрос. Этическая модель, основанная на последствиях, считает, что на вопрос «что такое хорошо?» надо дать ответ, прежде чем поставить вопрос «что делать?». Отвечая на вопрос «что такое хорошо?», человек может узнать, как лучше достичь это «хорошо». Основанная на правилах этика утверждает, что то, что надо делать, направляется моралью. Например, если основанная на последствиях этика считает, что аборт – это плохо, но для того, чтобы спасти жизнь матери, он приемлем, то Кантианская или основанная на правилах этика не может принять прерывание беременности, даже если жизнь матери будет утрачена.
Эти две этические модели дают человеку основания для минимально требуемых действий, которых они должны придерживаться. Однако, предлагая руководство, как быть лучшим человеком, а значит, и лучшим членом организации, они не учитывают третью модель, этику, основанную на добродетели. Признавая это, многие моралисты-философы начали возвращаться ко взглядам Аристотеля на этику, который первый обратился к человеку, а затем обращается к человеку как к члену организации. Другими словами, мы не можем создать этическую организацию, написав свод процедур и определив политику. Чтобы сделать организацию этической, во-первых, надо сформировать этически подготовленных работников, затем появится организация как целое.
Многогранное понятие характера пытались определить многие. В службе, проведенной в 1998 году, доктор Стивен Муррей определил характер как «кто вы такой, когда за вами не наблюдают». Кеннеди утверждает, что можно определить свой характер, задав два вопроса: первый, «что было бы правильным сделать в данной ситуации?», а затем: «Каким человеком должен я стать, чтобы это сделать это правильное?». Ньюмен и его сотрудники считают, что характер человека проявляется в ответах на вопрос: «Кем я буду?» Тесно связанным с результатами Ньюмена является предположение Бадаракко, что если мы спросим себя «Кто я такой?», мы сможем понять корни нашего собственного характера. Эти все определения объединяет описание характера как продукта сознательного решения и обязательства жить под воздействием этого решения. Аристотель предложил очень простое мнение. Он рассматривал человека, или скорее характер человека, как сумму всех его предыдущих решений.

«Хороший человек» и «хорошая жизнь»

Аристотель был одним из первых философов, которые рассматривали вопрос характера в терминах этики, основанной на добродетели. В книге «Этика никомахов» Аристотель рассматривает основанную на добродетели этику как движущую силу для определения, кем мы являемся как люди. Он утверждал, что мы, как индивидуумы, должны стремиться к достижению «хорошей жизни» посредством того, что сами будем «хорошими людьми». Для Аристотеля «хорошая жизнь» достигалась стремлением добиться конечной цели. Целью было счастье. Он понимал, что счастье – это единственное, чего хочет для себя человек. Мы не хотим, чтобы счастье привело к какому-то иному концу. Мы хотим счастья ради счастья. Все другие желания просто являются средством для других конечных целей. Нет ничего выше счастья; оно является конечной целью хорошей жизни.
«Хороший человек» для Аристотеля – это человек, который вел добропорядочную жизнь для достижения желаемой цели, счастья. Он представлял, что этот путь вымощен добродетелями. Они вели человека, когда он решал, что будет самым лучшим как для достижения своей цели и совершенствования общества в целом. Определив добродетели как направление в жизни, Аристотель понимал, что у человека всегда будут критерии оценки ситуации и правильных действий, которые приведут к «хорошей жизни».
Аристотель включал многие черты характера под определение добродетели. Те многие добродетели, которые перечислил Аристотель, можно разделить на две категории. Некоторые добродетели были «интеллектуальными», включая такие как мудрость или понимание. Им можно было научить. Их можно было воспитывать и демонстрировать с течением времени. Вторая категория добродетелей была «моральной», которая включала щедрость и самоконтроль. Моральным добродетелям научить нельзя, они формируются привычками. Их можно наблюдать и имитировать. Когда мы видим честные, добропорядочные акты, мы понимаем, какими они должны быть, а если нам надо сделать выбор, мы начинаем включать такие акты в свою жизнь. Мы становимся справедливыми, совершая справедливые поступки, смелыми, проявляя смелость.
Важным элементом этики Аристотеля является то, что не бывает в конечном итоге ни хороших черт, ни плохих. Каждая черта имеет диапазон между двумя крайностями. С одной стороны континуума эта черта находится в избытке, а на другой ощущается её дефицит. Добродетельный человек всегда стремится к соответствующему количеству той или иной характерной черты, в зависимости от оценки ситуации. Честный выбор – это где-то в середине, где нет ни излишков, ни дефицита, а нужное количество этой черты для данной ситуации. Чтобы быть смелым, надо оценить ситуацию, и проявить нужное количество смелости. Если проявить слишком мало смелости, то произойдет сдвиг в сторону дефицита, и человек становится трусом, убегающим от трудностей. Если проявить слишком много смелости, ситуация сдвинется в сторону излишков, и человек становится безжалостным, представляющим опасность.
Цель Аристотеля в определении добродетелей и их использования была ясна. Он хотел, чтобы все понимали их, для того чтобы использовать соответствующим образом в стремлении достичь «хорошей жизни». Каждый раз, когда мы правильно оцениваем ситуацию и делаем правильное суждение, мы укрепляем характер и приближаемся к тому, чтобы стать «хорошим человеком». Каждое новое правильное решение укрепляет характер, который мы стараемся сформировать.

Каждый раз, когда мы правильно оцениваем ситуацию и делаем правильное суждение, мы укрепляем характер и приближаемся к тому, чтобы стать «хорошим человеком».


Другие философы также рассматривали характер в подобном ракурсе. Бадаракко объясняет развитие характера через «определяющие моменты» в нашей жизни. Как утверждает Бадаракко: «Определяющие моменты заставляют нас делать выбор между двумя или более идеалами, в которые мы глубоко верим. Мы формируем свой характер в определяющие моменты, потому что мы встаем на необратимый курс действий, которые формируют наши личные и профессиональные черты характера». Симмонс рассматривает развитие характера как процесс принятия новых решений. Нам надо исключить те решения, которые уводят нас от конечной цели, и добавить новые решения, которые направляют нас по верному пути.

Принятие решений

Часто в обществе, сосредоточенном на своей личности, в котором мы живем, очень трудно увидеть и понять, что есть «хорошо» для меня самого и «хорошо» для общества. Снова мы сталкиваемся с дилеммой, что очевидное решение для отдельного человека и для общества может быть разным в короткий промежуток времени, но оно может быть одинаковым для обоих в более длительный период времени. Только при очень квалифицированной оценке ситуации человек может увидеть, что он и общество идут одним и тем путем к конечной цели. Создавая общество этически подготовленных граждан, мы обеспечиваем этическое окружение для всех.
Понимание взаимоотношений между этическими индивидуумами и этическим обществом приводит нас к следующему логическому шагу, распространению этого понятия на организации. Наблюдение за развитием этических организаций с этой точки зрения заставляет нас дать новую оценку тому, как лучше использовать время, усилия и деньги, которые компании тратят на служащих и программы по этике. Помогая отдельным членам организации признать свои личные обязанности по отношению к этическому окружению, мы можем помочь в продвижении организации по пути к достижению этой цели.

Правильное решение

Позицию, которую приняло Депо по ремонту домов во Флориде после урагана Эндрю, является отличным примером того, как можно учитывать личные потребности и потребности организации. После разрухи, оставленной ураганом Эндрю, компании по ремонту домов во Флориде значительно повысили цены на поставки, необходимые для срочного ремонта уцелевших домов. Разрушения были настолько серьезными, что компании могли называть любую цену и пользоваться данной ситуацией для наживы. Но Депо по ремонту домов сделало другой выбор. Они решили не получать раздутую прибыль, предпочитая вместо этого показать своим заказчикам и соседям, что они более заинтересованы в оказании им помощи, нежели в получении высокой прибыли. Компания решила обратить внимание на потребности и нужды всех пострадавших граждан, вместо увеличения своих капиталов в данный момент.
Пример Депо по ремонту домов продемонстрировал не только необходимость рассматривать потребности всех в процессе принятия решений, но и пользу от этого в долговременной перспективе по сравнению с краткосрочной наживой. Когда руководители Депо сделали свой выбор в пользу целостности, а не прибыли, они также создали атмосферу лояльности среди своих заказчиков, которая со временем даст им больше прибыли, чем временно раздутые цены их конкурентов. Решение компании было не только правильным в тот момент для пострадавших людей в Южной Флориде, но и для самой компании в конечном счете.
Часто трудно увидеть, что то или иное решение может быть хорошим для всех. В большинстве случаев любой альтернативный исход, кажется, оставляет победителя проигравшим. Во многих примерах, однако, такое случается, если результат рассматривается с точки зрения настоящего момента, и будущее игнорируется.
Долгосрочная перспектива рассматривалась только в одной ситуации. Это был взрыв в Юнион Карбайд в Бхопале, Индия (Шривастава, 1987). Генеральный директор Уоррен Андерсон предпринял немедленные меры, когда произошла катастрофа, и немедленно вылетел в Бхопал. Он взял полную ответственность за взрыв на себя. Это решение дорого ему обошлось в первые после взрыва дни. Андерсена посадили в тюрьму в Индии, но он хотел вынести все кратковременные трудности, чтобы найти долговременное решение, которое удовлетворяло бы всех в конечном итоге.
Иногда трудно иметь такие убеждения, как у Уоррена Андерсена, и трудно отстаивать свои убеждения и устои. Но когда человек может это сделать, от результата выигрывают все. Поль Майер, как и Андерсен, хотел отстаивать свою компанию и свои устои. Майер, Генеральный директор Института Мотивация успеха в Вако, Техас, рано в жизни добился финансового успеха. К тому времени, когда ему исполнилось 27 лет, Поль был миллионером. Он занимался страхованием, и его компания насчитывала более 800 человек (Майер, 1986).
За очень короткое время компания продала так много страховок, что юрист сообщил Полю, что у компании не было средств для покрытия расходов застрахованных. Одновременно с этим было обнаружено, что его партнер проматывал деньги компании. Юрист сказал Полю, что он прямо не несет ответственность за случившееся, и что он может просто выйти из дела, сохранив свое состояние. Поль, однако, понимал, что он в долгу перед людьми, которые ему доверяли, и быстро принял решение остаться и бороться с кризисом. Поль использовал своё собственное состояние, чтобы расплатиться с кредиторами компании. В конечном итоге, в результате его решения остаться он потратил два года своей жизни, которые стоили ему личного богатства, и оставили ему $89.000 долга. Вместо того чтобы сокрушаться, он верил в то, что выживет, приобретя самое важное в своей жизни, целостность и свое доброе имя.

Неправильное решение

Бывают времена, когда принятие правильного решения стоит так дорого, что человек не хочет платить такую цену. Другим просто так хочется получить что-то, что они готовы делать все для получения желаемого результата. Одним из таких примеров является Джозеф П. Кеннеди. Кеннеди так хотел завладеть некоторыми вещами, что вместо того, чтобы рисковать, он пошел легким путем к достижению своей цели. Кеннеди верил, что победа – это единственное, что имеет значение. Каким образом она достается, не важно, важно оставаться среди участников соревнования, пока не закончится игра. Он четко передал это и своим детям. Когда старший сын Кеннеди, Джо младший, хотел стать членом бейсбольной команды в Гарварде, отец дал взятку тренеру за то, чтобы тот разрешил сыну тренироваться задолго до получения буквы (Кесслер, 1997). Они не думали о том, что такая честь ничего не значила, так как она не была заслужена. Это было просто то, что он хотел получить, и его отец купил это ему.
Кеннеди неоднократно демонстрировал, что принятие морально неправильных решений мало волновало его. На начальной стадии борьбы Джона за место на политической арене Джозеф Кеннеди использовал свои деньги для покупки голосов, чтобы обеспечить своему сыну успех в его политических устремлениях. Хотя в то время, когда Джозеф Кеннеди вмешивался в голосование со своими деньгами, не было свидетельства того, что Джон проиграет в избирательной компании, но Джозеф Кеннеди не мог допустить и мысли о поражении.
Недостаток характера, который Джозеф Кеннеди сформировал, а затем передал своим сыновьям, оказал разрушительное действие на семью. Одной из трагедий была смерть Кеннеди младшего. Смерть Джо младшего была прямым результатом его приобретенной неспособности принимать поражение. Прибыв на побывку во время войны, Джо младший был на большом празднике, во время которого его брата Джека встречали как героя за спасение людей в то время, когда его лодка РТ 109 затонула. Джо младший не мог смириться со второй ролью при своем брате, он дал клятву возвратиться на войну и совершить что-то большее, чем Джек.
Возвратившись на фронт, он вызвался добровольно выполнять очень опасную миссию на территории врага. Уверенный в том, что ему будут оказаны большие почести за храбрость, чем Джеку, Джо с готовностью отправился в полет. Он не рассматривал возможность поражения. Он раньше всегда выходил победителем, об этом заботился его отец. К сожалению Кеннеди старший столкнулся с тем, что нельзя было купить или контролировать. Он погиб при выполнении того опасного задания. Он погиб, пытаясь привлечь внимание отца и всего круга своей семьи и друзей.
Джозеф Кеннеди не единственный в своем желании сделать что угодно для достижения победы. К сожалению, в мире так много людей, подобных ему. К счастью, однако, есть много таких, кто выбирает трудные пути и принимают трудные решения, которые, в конечном счете, приводят к самым лучшим результатам для всех. Уинстон Черчилль продемонстрировал свой характер во время второй Мировой войны.
В самый разгар войны одной из главных миссий союзных войск было сделать прорыв в коммуникационном коде немецких войск. Британские шпионы были мастерами своего дела и пошли к Черчиллю с расшифрованным посланием. Перевод сообщал ужасную историю о запланированной бомбардировке маленького городка. Военные хотели действовать на основании только этой информации. Но Черчилль решил хранить молчание о расшифровке кода. Если он понимал, что принятие действий спасет жизни жителям этого городка, то понимал также и то, что спасение людей обнаружит, что его агенты успешно вскрыли код. Эта информация могла спасти жизни нескольких сотен жителей, но не дала бы союзникам возможности получать дальнейшую информацию, так необходимую для завершения войны. Хотя это было и трудное решение, Черчилль был готов нести бремя вины за смерть жителей деревни во имя спасения большего количества жизней в конечном итоге.
Многие философы и теологи могли рассматривать этот случай как пример «грязных рук». Понятие «грязные руки» означает, что в некоторых случаях человек может немного замарать руки, чтобы сделать что-то более значительное. Черчилль готов был пожертвовать жизнью нескольких сот человек для того, чтобы закончить войну и спасти тысячи жизней. Трудно представить себе эмоциональное и психологическое влияние, которое может оказать подобное решение на человека. Мы все выиграли оттого, что у Черчилля было достаточно характера, чтобы принимать трудные решения.

Характер и организация

Многие организации выражают свою преданность этическому характеру через издаваемые заявления о миссии организации, политику или свод своих моральных кредо. Одной из таких компаний является Джонсон и Джонсон. Эта компания сделала своё кредо главным фокусом компании, установив также стандарты, по которым все должны жить. Их кредо гласит, в частности, что первой обязанностью компании является ответственность перед медицинским персоналом и семьями, которые пользуются их продукцией и услугами. Оно заявляет, что компания должна быть ответственной перед своими работниками и обществом, в котором она работает. Наконец, их кредо гласит, что компания также должна нести ответственность перед акционерами и честно делать прибыль. Это кредо в деталях заявляет об ответственности компании перед всеми, с кем она соприкасается. Это кредо было и есть основой всего, что делала компания Джонсон и Джонсон с тех пор, как Роберт Вуд Джонсон составил его в середине 1940-х.
Одним из самых заметных случаев, когда Джонсон и Джонсон выполнял все по закону, предписанному этим кредо, произошел в 1982 году, когда семь человек скончались от Тайленола в цианистой оболочке. В отличие от других компаний, которые откладывают до последнего момента отзыв своей продукцию, Джонсон и Джонсон немедленно изъяла весь Тайленол из розничной продажи. Компания также использовала средства массовой информации, чтобы проинформировать население о кризисе. Официальные лица компании предложили заменить все приобретенные капсулы Тайленола на таблетки. Была проведена оценка, установившая, что компания потерпела на $1.24 миллиарда убытков. Это примерно составляло 14% стоимости компании; спад был настолько значительным, что многие опасались, что компания никогда не сможет восстановиться.
Ранней осенью 1982 года, в то время, когда по чьей-то вине произошел брак Тайленола, это лекарство составляло 37% всего рынка болеутоляющих препаратов, которые продавались без рецепта. Вслед за октябрьским кризисом резко упали цены на акции. К концу года, однако, Тайленол вышел на уровень 24% акций. Он продолжал завоевывать долю рынка в течение всей зимы, и к весне вышел на начальный уровень. Когда спросили, почему компания Джонсон и Джонсон хотела занять такую сильную позицию в ответ на брак, президент компании Дейвид Р.Клер сказал: «Именно наше кредо подсказало нам те решения, которые помогли нам принять правильные решения на ранней стадии, что в конечном итоге привело к восстановлению». Лоренс Фостер, Вице-Президент Джонсон и Джонсон во время этого отравления, объяснил то, что Роберт Джонсон сформулировал для своей компании 40 лет назад в кредо – что компания несет ответственность перед «потребителями и медицинскими работниками, которые используют ее продукцию, перед работниками и обществом, в котором эти люди работают и живут, а также перед своими акционерами». Джонсон верил, что если его компания останется лояльной этим обязательствам, его бизнес будет процветать в конечном итоге. Кредо, которое он написал, было не только моральным, но и выгодным.
Чтобы кредо компании было больше, чем просто слова, компания и её руководство должны жить по нему, а не просто упоминать о нем, когда выгодно. Джонсон и Джонсон доказали, что их кредо больше, чем риторика, тем, как они справились с кризисной ситуацией, в которую попали в 1982 году с Тайленолом. Руководство Джонсон и Джонсон жили по этому кредо, когда, без колебаний. Они убрали весь Тайленол с полок. Не было никакой задержки в оценке стоимости этой акции и в определении стоимости судебных процессов за утраченные жизни, как это было в компании Форд Мотор Корпорейшн и компании Пино Автомобиль (Джиоа, 1992). Первой и единственной заботой менеджмента Джонсон и Джонсон были жизни их клиентов.

Заключение

Как мы убедились, личный характер выходит за пределы только одной личности. Руководитель или менеджер с сильным характером могут представлять большую ценность для всех, кто их окружает. Люди с характером, управляющие нашими организациями, создадут лучший мир для всех.
Конечно, каждому важно иметь личную целостность и характер, но особенно важны они для тех людей, которые оказывают влияние на жизни других: для тех, кто управляет организациями, и становятся образцом для тех, кто с ними работает. Если крупными корпорациями управляют по-настоящему целостные люди, то мир наверняка станет лучшим местом на земле.

Выводы по Главе 9

1.Целостность – это обладание личным характером с целью вести себя в соответствии с тем, за кого этот человек себя выдает.
2.Наш характер развивается от того, что мы берем на себя личную ответственность за свои решения и действия, вызванные этими решениями.
3.Принятие решений направляется этическими основами, в которые мы верим: следует ли человек правилам, оценивает ли он последствия или принимает свои решения, основанные на определении самого лучшего хода событий, при условии учета всего контекста ситуации.
4.Каждый раз, когда мы принимаем трудное решение, укрепляется сила характера.
5.Чем крепче у нас характер, тем легче принимать трудные решения.


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены