/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/trener.txt Библиотека на Meta.Ua Тренер для руководителя (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять

Название: ТРЕНЕР ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Подзаголовок: Как добиться экстраординарных результатов благодаря коуч-менеджменту
Автор: Сьюзан Бэттли
ISBN: 978-966-415-018-4
Язык: русский
Издательство: «Баланс Бизнес Букс»
Год: 2007
Переплет: твердый
Кол-во стр.: 320

Данная книга - первый справочник потребителя по обучению генеральных директоров. Основываясь на своем двадцатилетнем опыте и исследовательской работе с элитными клиентами по всему миру, Сьюзан Бэттли предлагает пошаговую консультацию для достижения таких же выдающихся результатов, какие ведущие лидеры получают от обучения организаторскому искусству. В книге вы найдете подсказки, которые может знать только человек посвященный, а также увлекательные примеры из реальной жизни, полезные тесты и образцы документов; она поможет всем, кто хочет поработать с профессиональным наставником для развития способности принимать разумные решения, которые помогают вам извлечь максимум пользы из ценного источника. Бэттли открывает все профессиональные секреты наставничества – как определить вашу готовность к наставничеству, как выбрать нужного тренера и как использовать выигрышную пятиуровневую модель наставничества.

Глава 1
Десять мифов о коучинге руководителей
Миф (сущ.) – Вымысел или полуправда, особенно являющиеся частью идеологии.
СЛОВАРЬ АМЕРИКАНСКОГО НАСЛЕДИЯ (4-Е ИЗДАНИЕ)
Вы – талантливый и целеустремленный человек, достигающий исключительных результатов. Вы в курсе последних тенденций в своей отрасли или профессии, возможно, вы занимаете руководящую должность. Периодически вы встречаетесь со ссылками на коучинг руководителей на страницах ведущих газет и деловых журналов.
Что такое коучинг руководителей?
Коучинг руководителей – это конфиденциальное, личное партнерство между клиентом-управленцем и квалифицированным коуч-менеджером с соответствующими знаниями и опытом для повышения эффективности деятельности такого клиента. Распространено также название «лидерский коучинг», или «бизнес-коучинг».
Возможно, вы познакомились с коуч-менеджером на конференции или деловой встрече либо слышали, как другие люди описывали свой опыт коучинга и работы со специалистом в этой сфере. Эти обрывки информации и контакты, вероятно, расширили ваши представления о коучинге, но не смогли создать в вашем представлении четкую и ясную картину бизнес-наставничества. Вы можете даже растеряться, не зная, что же делать, размышляя над тем, является ли коучинг последней причудой-однодневкой, услугой по улаживанию проблем или одним из видов психотерапии для лидеров.
Вы не одиноки в своих сомнениях. Коучинг руководителей является относительно новой услугой по сравнению с традиционными тренингами или программами обучения исполнителей. Как и все новое, он подвержен риску быть неправильно понятым, подверженным критической оценке или недооцененным. (Вспомните, как в далеком 1943 году председатель IBM Томас Уотсон-старший заявил: «Я думаю, что существует мировой рынок всего лишь для пяти компьютеров».)
Как международному коуч-консультанту руководителей мне часто приходится выслушивать недостоверную информацию или ошибочные предположения о коучинге руководителей. И винить в этой путанице некого. Рынок услуг бизнес-коучинга сам по себе достаточно сумбурный и противоречивый. Кроме того, мы все склонны обобщать, исходя из наших знаний в настоящее время, прошлого опыта и первых впечатлений. Это часто приводит к появлению ошибочных суждений.
Подобно тому как освобождение вашего платяного шкафа от старой одежды облегчает вам создание нового и более функционального гардероба, устранение в самом начале неправильных представлений о коучинге руководителей подготовит вас к новым взглядам и интерпретациям. Эта глава поможет вам с этим. В качестве быстрого и готового способа отличия заблуждения от фактов я собрала десять общепринятых мифов о коучинге руководителей. Не удивляйтесь, если некоторые из них будут отражать ваши убеждения или взгляды. Перед вами предстала возможность проверить свои предположения и откорректировать их.
Миф 1: миф личности
Успешные люди не нуждаются в коуч-тренерах
Те, кто разделяет миф личности, считают, что люди достигают успеха или терпят поражение исключительно благодаря собственным талантам и усилиям. Учитывая тот факт, что звезды первой величины от олимпийских атлетов до оперных гениев и руководителей элитного бизнеса прибегают к услугам коуч-тренеров для повышения своей производительности, такое убеждение противоречит реальности и здравому смыслу. Дело в том, что коучинг помогает лучшим стать еще лучше. На уровнях чемпионатов даже незначительные пошаговые достижения в эффективности могут оказывать существенное влияние на результат, становясь часто гранью между позицией победителя и вторым местом, между золотой медалью и бронзовой.
Тайгер Вудс, один самых выдающихся игроков в гольф, долгие годы пользовался услугами главного тренера Бутч Гармон для улучшения и оптимизации своей игры. Говоря о легендарном тренере Винсе Ломбарди, футболист Джерри Крэмер заявил: «Он сделал всех нас лучше, чем мы есть в нашем представлении».
В корпоративном мире исполнительные директора eBay, Charles Schwab, Pfizer, Maytag, Ford Motors и Silicon Graphics обращались к коуч-тренерам для повышения эффективности своей деятельности. Исполнительный директор eBay Мэг Уитмэн начал работать с личным тренером в 1998 году при подготовке первоначального публичного предложения акций компании. Дэвид С. Поттрук, совместный исполнительный директор Charles Schwab, обратился к бизнес-тренеру за помощью в корректировке его авторитарного стиля руководства. В государственном секторе секретарь министерства финансов Пол О’Нилл нанял коуч-менеджера, чтобы тот помог ему оживить закоснелую политику правительственного ведомства. Как показывают эти выдающиеся примеры, правильный коуч-тренер может помочь вам обнаружить недостаточно используемые сильные стороны, обрести новые навыки, сохранять целеустремленность, устранить «белые пятна» и справиться с новыми проблемами.


Ценностное предложение для коучинга никогда не было настолько привлекательным, чем сейчас: разработанные в зависимости от индивидуальных особенностей клиентов целевые прогаммы, учитывающие их потребности и стоящие перед вами задачи. Например, исследование, проведенное в 2001 году Manchester Consulting среди руководителей, прошедших программу коучинга, показало средний коэффициент окупаемости инвестиций в размере 5,7 от начального капиталовложения. (Мы рассмотрим возврат инвестиций в коучинг далее в данной главе.)
В современном чрезвычайно конкурентном мире пропасть между тем, чем просят заняться людей, что они готовы делать, и тем, к чему у них есть врожденные способности, продолжает расти. Учитывая то, что сейчас производственные и продуктовые циклы часто измеряются месяцами, а не годами, победы и поражения быстро определяются и становятся заметными. Если ваши действия в первом акте не привели к успеху, вряд ли вы доведете игру до второго акта, не говоря уже о вызове на бис. Иными словами, независимо от того, кем вы являетесь – исполнительным директором одной из компаний в списке Fortune 500, предпринимателем, управленцем из государственного сектора, менеджером среднего звена или директором проекта, – чем больше ваш успех, амбиции и ответственность, тем больше вы подвергаетесь риску, связанному с принятием нестандартных решений и их исполнением. Коучинг – это проверенный способ уменьшения рисков провала и увеличения вашего потенциала роста.
Работая с личным тренером, вы ежедневно демонстрируете сильную приверженность превосходству, непрерывному совершенствованию и приобретению максимальной эффективности. Если ваш работодатель обеспечивает вам услуги коуча, то это является мощным индикатором вашей настоящей и воспринимаемой ценности для предприятия.
У меня часто вызывают улыбку высказывания о «зависти по коучингу», так как люди начинают рассматривать коуч-тренера руководителей как преимущественное право тех, кто уже находится на вершине успеха.
Опровержение мифа: личные тренеры есть у профессионалов; у любителей их нет.
Миф 2: миф пресыщенности
Я получаю всю необходимую обратную связь, которую могу сейчас использовать
Обратная связь приходит во всех возможных формах и размерах: развернутые отчеты, исследования организационного климата, опросы степени удовлетворенности клиентов, годовые отчеты результатов деятельности, квартальные протоколы оценки деловой активности, аудит эксплуатационной безопасности. Иногда создается впечатление, что мы утопаем в субъективных данных и экспертных советах.
Несмотря на подобные обстоятельства, на протяжении двух десятков лет я в качестве консультанта и советника команд высшего эшелона менеджмента заметила несколько закономерностей в организационном поведении. Первое – это то, что некоторые виды информации, особенно жесткие, деликатные или противоречивые сообщения не всегда приобретают вербальную форму, не говоря уже о принятии на вооружение. Причины этого разнообразны. Работники могут бояться критиковать своих руководителей и противостоять им. Исполнители могут защищать своих лидеров от нелестной информации о них. Менеджеры могут преуменьшать значимость поведения и ситуаций, которые они не знают, как изменить.
В результате, несмотря на все механизмы обратной связи и системы результатов деятельности, которые можно обнаружить в деловом мире XXI века, лидеры и высоко устремленные личности могут испытывать сложности с получением точного отражения фактов для оценки своей успешности.
Для высших исполнителей, директоров, владельцев бизнеса или государственных чиновников чувство изолированности – как говорят, «одиночество на вершине» – является привычным явлением, так как очень сложно найти людей, которые могли бы бросить им вызов или расширить их познания. Предприниматели и особенно владельцы малого бизнеса могут быть подотчетны лишь самим себе, обладая небольшими возможностями оценить эффективность своей деятельности или узнать, как превратить обратную связь в действенную программу изменений.
Такие специалисты, как врачи, адвокаты и ученые, часто не могут доверять своим коллегам в получении ответной реакции на результаты своей работы, необходимой для достижения успеха на определенных руководящих должностях. Как с большой гордостью описал своих коллег-партнеров глава одной фирмы по предоставлению профессиональных услуг, «они неповторимо великолепны, но, когда доходит до человеческих вопросов, они не знают того, чего они не знают».
По иронии судьбы, по мере расширения круга ваших полномочий и ответственности вам все сложнее получить нефильтрованную и беспристрастную информацию от своих коллег, подчиненных и даже начальства.
Предположим, что обратная связь на результаты вашей деятельности представляет собой точное отображение вашей успешности, перед вами тем не менее остается актуальным вопрос о том, как продуктивно использовать эти данные. Например, если упоминаются вопросы развития или проблемного поведения, являются ли они симптомами или основными причинами? Если вы получаете противоречивые оценки, например восторженные отзывы от своих ключевых клиентов и равнодушные от своих коллег, создают ли ваши сильные стороны также ситуативные слабости?
Если вы повсеместно получаете похвалы и признания, у вас может не быть четкого указания того, что вам нужно делать, чтобы стать еще успешнее. Всеобщее согласие может усыпить вашу бдительность до ложного ощущения самоудовлетворения, подтверждая то, что дела у вас идут успешно, но не давая четких указаний относительно того, как вы можете продолжать поднимать планку для себя.
Опровержение мифа: коучинг может помочь вам максимально увеличить пользу от имеющейся у вас обратной связи и обозначить, какая обратная связь, которой у вас нет, может вам понадобиться.
Миф 3: миф уменьшения
Коучинг исполнителей – то же самое, что психотерапия или консультирование
Несмотря на то что у коучинга исполнителей есть некоторые общие методы с психотерапией, ошибочно отождествлять их. Однако для людей, не знакомых с коучингом (и с коучами-профессионалами), сходства могут показаться разительнее, чем несовпадения. Отсюда и возник миф уменьшения.
Давайте проясним ситуацию. Прежде всего коучинг исполнителей фокусируется на работе и целях, связанных с карьерой. Он ориентирован на действие, учитывает текущую и будущую производительность, в то время как ваш личный тренер следит за процессом и продвижением вперед. Он не углубляется в ваше прошлое или личные отношения и не пытается определить, как вы стали тем человеком, которым вы являетесь.
Первоначальной целью коучинга руководителей является получение или облегчение получения желаемых результатов предпринимательской деятельности. Конечно, составляющие результатов предпринимательской деятельности отличаются в различных ситуациях. Для людей в коммерческих организациях, в частности в компаниях и фирмах по предоставлению профессиональных услуг, это означает осуществление большего влияния на результаты валового дохода и чистой прибыли. Для людей, работающих в государственном секторе и на предприятиях с четкой миссией, таких как государственные учреждения и высшие учебные заведения, это означает возрастание успеха в осуществлении ключевых проектов или предоставлении услуг. Коучинг может вам помочь:
* повысить производительность вашей текущей деятельности;
* подготовиться к более высоким уровням ответственности;
* эффективнее справляться с рабочим стрессом;
* прояснить или изменить карьерные цели.

Коучинг, как правило, происходит в точке пересечения ваших умений, талантов, знаний и мотивации с рабочими требованиями, карьерными целями и движущими силами рынка. Определенные виды вопросов оперативной деятельности также вполне обоснованно подпадают под сферу действия коучинга.
Тогда почему коучинг так часто отождествляют с терапией?
Одна из причин тому заключается в том, что обе эти услуги включают в себя конфиденциальные, личностные отношения с помогающим специалистом. Они применяют также некоторые общие методы, такие как поведенческая оценка, обсуждение, самоанализ и практические эксперименты. Обе эти деятельности стремятся стимулировать позитивные перемены для клиентов. И наконец, многие коуч-тренеры руководителей имеют образование, которые традиционно ассоциируются с психотерапией, таких как консультирование, психология и социальная работа. И все же, несмотря на эти сходства, очень важно осознавать коренные отличия в целях и фокусах этих двух услуг.
Опровержение мифа: роль терапевта часто подобна роли целителя. Роль коуча подобна роли нагнетателя.
Миф 4: миф зависимости
Коучинг способствует развитию нездоровой зависимости от других
Когда кто-либо заводит разговор о мифе зависимости, я всегда отвечаю проверенной фразой о Джо Торрэ: «Вы бы уволили тренера нью-йоркских “Янки”? В конце концов, “Янки” – неоднократные чемпионы ежегодного чемпионата США по бейсболу. Является ли их продолжительное доверие знаниям Торрэ слабостью или указывает ли оно на их осведомленность в том, что совет эксперта является критическим для устойчивого успеха?»
Большинство людей понимает, что я имею в виду, приводя эту аналогию. И все-таки удивительно, как часто мне доводится слышать миф зависимости, и нередко – от весьма умных людей.
Позвольте повториться: чем успешнее вы, тем больше вы нуждаетесь в получении информации от людей, которые могут способствовать вашему непрерывному успеху. Всегда есть еще одна партия, которую нужно выиграть, еще один вызов, который нужно принять достойно, – либо чтобы досадить конкурентам, либо ради собственного блага.
Примите также во внимание показания исследований, свидетельствующие о том, что по мере продвижения людей в организациях они более склонны переоценивать свою результативность в сравнении с тем, как оценивают их другие. Иначе говоря, чем успешнее вы становитесь, тем значительнее несоответствие между тем, что вы думаете о своих успехах, и тем, что о ваших успехах думают другие люди.
По правде говоря, мы все нуждаемся в других людях – друзьях, учителях, родственниках, начальниках, клиентах – для нашего физического, эмоционального, интеллектуального и материального благополучия. Зависимость не является ни отрицательным, ни нездоровым явлением; это жизненный факт.
Коуч-тренеры исполнителей ничем не отличаются от других экспертов, на которых вы полагаетесь для достижения максимальных результатов. Вполне возможно, что вы считаете своего бухгалтера, финансового партнера или личного тренера ценным человеком, способствующим вашему благополучию. Вместе с ним вы устанавливаете цели, определяете стратегию, а затем следите за успехом согласно плану. Вы совместно работаете для достижения лучших результатов. Они совершенствуют ваше положение.
Это же утверждение вполне справедливо, когда вы работаете с правильным коуч-тренером исполнителей. (Конечно, под «правильным» я подразумеваю «подходящим для вас».) Коуч-менеджеров XIX века вряд ли можно считать выдающимися гипнотизерами, которые стремятся околдовать вас или навязать свою волю. Коучинг не только не вызывает зависимости, а наоборот, способен побудить вас думать и вести себя по-новому, чтобы развить уверенность в себе и расширить свой кругозор.
Часто те, кто разделяет к миф зависимости, являются людьми, сделавшими себя сами, которые достигли определенного уровня успеха благодаря своему врожденному таланту, интуиции, кропотливому труду, а иногда и счастливым случаям. Со временем они привыкли считать себя единственными кузнецами своего успеха. Следовательно, они могут отвергать все, что грозит внешним вторжением (как коучинг), как нечто ненужное или как признак слабости или поражения.
В реальной жизни именно одинокие волки, или свободолюбивые люди, рискуют сойти с пути успеха либо остановиться на одной из ступеней карьерной лестницы, так как они редко ищут (и обретают) обратную связь и мнение о том, насколько успешно у них фактически идут дела. Они к тому же могут стать жертвами чрезмерной самоуверенности или эгоцентризма. Независимо от того, как это происходит, они невольно снижают планку своих перспектив.
Конечно, людей формируют также культурные ценности и ценности определенных поколений. Просить о помощи, особенно в своем социальном статусе, может противоречить принципам воспитания некоторых людей. Однако это не означает, что старые взгляды не могут быть отвержены, а новые приняты с появлением новых стандартов и методов.
Бенжамин Франклин как-то заметил: «Учитесь у опытных; тот, кто учится самостоятельно, показывает себя глупцом перед мастером». Настоящие победители настойчиво учатся всю жизнь. Личные коуч-тренеры исполнителей ускоряют процесс обучения и высвобождают потенциал производительности.
Опровержение мифа: в своей основе коучинг является инструментом для индивидуального роста и расширения полномочий, а не зависимости.
Миф 5: миф временной поддержки
Коучинг должен быть только кратковременным
Миф временной поддержки является вариацией мифа зависимости. Он утверждает, что немного коучинга – это хорошо, а больше – уже вредно.
Представьте себе, что вы ходите в спортзал только дважды в месяц, потому что не хотите чрезмерно полагаться на своего личного тренера в своем стремлении оставаться в форме, или вы проходите только половину подготовительного курса по получению лицензии специалиста, чтобы не слишком зависеть от преподавателя. Неправильная логика? Самоограничивающее поведение? Совершенно верно.
Желаемые результаты должны определять формат и продолжительность вашей коучинговой программы, а не финансовые вопросы. Как архитектор проектирует здание исходя из его запланированного предназначения и потребностей пользователей, так и специфика вашей коучинговой программы, в том числе ее продолжительность и частота контактов с бизнес-наставником, должна быть определена в соответствии с тем, что вы хотите или должны достичь. Рим был построен не за один день. Это касается также карьер, проектов и послужных списков.
Мы – нетерпеливое общество, ищущее результатов во вчерашнем дне. Личный коуч-тренер может ускорить ваше продвижение к успеху и определить разумные короткие пути. Но не следует отрицать тот факт, что обучение новым навыкам и стилю поведения или применение существующих умений и стереотипов поведения в новых ситуациях требует времени и практики. (Для забывания привычек и прочно укоренившихся взглядов тоже требуется время.)
Если формат коучинга запланирован и четко определен, например, интерпретация полного отчета об обратной связи или разработка индивидуального плана развития, нескольких встреч или недель может быть достаточно. Если границы шире, например, направление, наблюдение и усовершенствование этих же целей развития, то коучинг может длиться месяцами, а не неделями.
Расширенное коучинг так же подобно костылю для личного усовершенствования, как регулировка для Ferrari. Наоборот, обе эти вещи делают максимальную результативность возможной и непрерывной. Большие стремления и цели невозможно реализовать за две недели; они требуют времени и сконцентрированных усилий для своего осуществления и укрепления. Они, как правило, включают в себя постепенные шаги и многочисленные этапы.
Проведение бизнеса через слияние компаний, восхождение от роли рядового сотрудника на контролирующую должность или же переход к работе в совершенно другой сфере деятельности являются сложными случаями с высокими ставками. В подобных ситуациях работа с личным тренером на протяжении шести месяцев, года или даже дольше может принести существенные выгоды. Например, вы можете регулярно встречаться с вашим коучем или делать это периодически, либо вам нужно обращаться к коуч-тренеру по мере необходимости. (То, что коучинг настолько индивидуален, добавляет ему привлекательности.)
Чтобы опровергнуть миф временной поддержки, нам следует всего лишь взглянуть на то, как корпоративная Америка на самом деле пользуется услугами коучинга исполнителей. Опрос, проведенный Linkage, компанией по обучению руководящих лиц, показал, что средняя продолжительность коучинга увеличивается – и притом существенно – с повышением занимаемой должности. Средняя продолжительность программы для руководителей высшего звена превышала двенадцать месяцев по сравнению с шестью месяцами или более для менеджеров постов низших уровней. (Морган, Харкинс и Голдсмит, 2004 г.) Другими словами, руководители обращались к коучингу на более длительный срок, чем их подчиненные, а не наоборот.
Миф временной поддержки может иметь серьезные непредвиденные последствия, фактически разрушая успешность человека. Если цели коучинга слишком амбициозны для выделенного на него временного срока, то те, кто обратился к коуч-тренеру, могут невольно оказаться в проигрыше или почувствовать, что они не смогли оправдать ожидания, возложенные на них другими людьми или ими самими. В результате могут пострадать их результативность и моральное состояние. Они, скорее всего, перестанут усердно работать или принимать просчитанные риски в будущем. Этот печальный исход может ожидать каждого.
Опровержение мифа: победители приветствуют долгосрочное партнерство с правильным коуч-тренером.
Миф 6: миф реанимации
Коучинг руководителей должен оставаться в качестве отчаянной попытки уладить проблемы
Те, кто верит в миф реанимации, воспринимают коучинг исполнителей в основном инструментом предотвращения кризиса, свое-образным последним средством. Они считают коуч-тренеров врачами-реаниматологами, чья работа заключается в спасении тех, кто оказался в отчаянном положении. Следовательно, решение привлечь коуч-тренера исполнителей является реагирующим по своей сути явлением и часто приходит только после того, как положение стало критическим.
Конечно, при тщательном рассмотрении миф реанимации оказывается просто вымыслом. Исследования, проводимые консалтинговой фирмой по кадровым вопросам Drake Beam Morin, четко показали, что основными движущими силами коучинга являются повышение эффективности труда и подготовка людей с большим потенциалом на более высокие посты. Не следует забывать, что выдающиеся лидеры и руководители высшего звена являются самыми крупными потребителями услуг коуч-менеджеров. Кроме того, коучинг все активнее используется для подготовки людей на исполнительные посты и менеджеров среднего звена на более высокие руководящие должности.
То, что фактически происходит на рынке – и среди руководящего персонала по всему миру, – настолько далеко от восприятия бизнес-наставничества как «починки поломанных вещей», насколько это можно себе представить. Как заявил руководитель отдела кадров одной из компаний из списка Fortune 100 в опросе Совета по кооперативному руководству в 2004 году, «мы... более склонны вкладывать деньги в перспективных руководителей, чем в менеджеров с низкими показателями эффективности труда».
Несмотря на свою явную несостоятельность, миф реанимации остается по-прежнему актуальным. Во-первых, в компаниях и учреждениях, у которых пока нет четкой программы коучинга или не сформирована культура наставничества, коуч-тренер может впервые появиться на сцене для того, чтобы помочь «спасти» ценного, но не справляющегося с обязанностями сотрудника. Если это происходит, коучинг становится жертвой ложного представления о том, что он является последним вмешательством, прежде чем указать кому-либо на дверь. В результате, несмотря на то что результаты коучинга превзойдут все ожидания этого человека, в компании укореняется обобщенное представление о коучинге как о медицинской помощи, от которого впоследствии очень сложно избавиться.
Миф реанимации может также укорениться, если личного тренера нанимают для того, чтобы помочь кому-то восполнить серьезные пробелы в умениях. Естественно, бреши в компетентности отдельных личностей могут увеличиваться по многим причинам, часто не по вине самого человека, это может произойти даже в результате положительных изменений, например неожиданного продвижения по службе или назначения на другую должность. Однако в таких случаях человек может попытаться справиться с возросшей ответственностью, не привлекая внимая других, чтобы не показаться некомпетентным. Он может и не подозревать, насколько серьезны пробелы в умениях, пока дела не достигнут критической отметки.
Такие ситуации могут происходить, если какой-нибудь специалист, например адвокат, бухгалтер, физик или деятель науки, возьмет на себя возросшие административные полномочия и обязательства по управлению людьми. В таких случаях их индивидуальных знаний и достижений может быть недостаточно для соответствующей подготовки к новой должности, что становится очевидным только после свершения этого факта.
Предприниматели и владельцы бизнеса могут оказаться в аналогичной ситуации, почувствовав острый дефицит знаний и навыков. Это чаще всего происходит в случае стремительного расширения их компаний, когда они или их исполнители неожиданно должны контролировать более сложные процессы. Поэтому их отношение к коучингу может быть несколько иным или – во время сложных переходных моментов – ограничиваться их собственным опытом.
В таких случаях, когда внимание четко концентрируется на том, что не работает или отсутствует, или же является очень проблематичным, срочность необходимой помощи может превзойти любое признание того, что коучинг на самом деле является инструментом усовершенствования.
Вы должны осознавать, что миф реанимации может создать дорогостоящие и ненужные препятствия как личному, так и организационному успеху. Мониторинг через определенные промежутки времени, как и периодические обследования состояния здоровья, лучше оптимизирует эффективность, приносит больше пользы, чем лечение острых случаев. К тому времени когда производительность человека будет нуждаться в помощи службы спасения «911», может быть уже слишком поздно прибегать к помощи коуча или же результаты работы с личным тренером окажутся не такими знительными, чем они могли бы быть.
Опровержение мифа: коучинг исполнителей может быть менее – не более – успешным, когда потребности и проблемы человека достигли критического состояния.
Миф 7: миф ментора
Коуч-тренер исполнителей – то же самое, что ментор
Термины коучинг и менторинг часто используются в одном и том же контексте или считаются взаимозаменяемыми для описания популярных способов построения карьеры. Естественно, люди воспринимают эти два слова как синонимы, относящиеся к одним и тем же мероприятиям и отношениям. На самом деле у них действительно есть что-то общее, и иногда они в чем-то совпадают. Однако между ними есть и существенные различия, которые вам следует иметь в виду.
Менторинг и коучинг исполнителей предполагают поддерживающие отношения с участием только двух человек. В греческой мифологии Ментор был доверенным советником Одиссея. В XXI веке ментор остается человеком, который передает свою мудрость другому лицу или способствует событиям, которые имеют положительное влияние на его состояние.
Менторы – это, как правило, более пожилые или люди с опытом работы в той же профессии или работающие в том же бизнесе, что и человек, обратившийся к их услугам. В традиционном восприятии ментор – это человек, который может передавать профессиональные знания и, возможно, открывать для вас двери, которые в ином случае были бы закрыты. Например, ваш нынешний или бывший начальник/профессор могут выполнять роль ментора, консультируя вас по множеству вопросов – от широкой карьерной стратегии до конкретной опративной тактики. На самом деле двусторонние отношения с ментором не являются настолько необычным явлением, так как ментор может быть вашим начальником или начальником вашего начальника. Часто менторские отношения развиваются со временем из уже существующих отношений.
Менторинг, как правило, осуществляется неофициально – на бесплатной, добровольной основе. В содействии ментора не может быть определенной программы, не говоря уже об ожиданиях с обеих сторон каких-либо конкретных результатов в установленные временные рамки.
Менторы, как правило, лично интересуются вашими успехами и продвижением. У вас может быть даже несколько менторов, каждый из которых предлагает что-то особое в плане своего опыта и перспективы. Взаимодействия с менторами обычно не ограничены во времени и могут длиться годами. Вы можете поддерживать контакты со своим ментором часто или обращаться к нему по мере необходимости. Вы даже можете находиться в разных городах или регионах.
Сравним менторинг и коучинг исполнителей. Ваш личный тренер в отличие от ментора может иметь опыт работы в той же профессии, что и вы, а может и не иметь. Он может быть старше вас, а может и не быть. Даже если ваш коуч-менеджер является внутренним коуч-тренером, то есть сотрудником вашей организации, вряд ли у вас будут двойственные отношение, как, например, начальник-подчиненный.
Существуют еще некоторые основательные различия. Менторские отношения, как правило, не являются официальными и не ограничены во времени; а коучинговое содействие предполагает обычно четко определенные цели, мероприятия, временные ограничения и взаимную подотчетность. Это структурированная договоренность, в которой за услуги взимается оплата: вы лично платите своему коуч-тренеру, или ваш работодатель берет расходы на себя. И если вы можете взаимодействовать с несколькими менторами одновременно, как правило, вы сотрудничаете только с одним коуч-тренером.
Коуч-тренер исполнителей может быть неофициальным ментором, особенно если у вас обширные деловые отношения с этим человеком. Однако намного реже ментор углубится с вами в суть проблемы для приобретения новых навыков или изменения определенных стереотипов поведения. Он, скорее всего, предложит вам на данном этапе другие ресурсы, в том числе, вполне возможно, и работу со специалистом по коучингу исполнителей.
Опровержение мифа: термины ментор и коуч-тренер имеют некоторые общие черты, тем не менее они характеризуются и значительными отличиями.
Миф 8: миф «Побывать в моей шкуре»
Коуч-тренер исполнителей должен иметь профиль и опыт работы, аналогичные моим
Миф «Побывать в моей шкуре» можно услышать довольно часто. Он предполагает, что для того чтобы быть эффективным, резюме коуч-тренера должно точно отражать опыт работы в вашей отрасли и на вашей должности. Согласно этой точке зрения, если вы возглавляете компанию Inc. 1000, у вашего коуч-тренера должен быть опыт управления сопоставимым предприятием. Если вы начальник отдела маркетинга, то ваш коуч-тренер должен иметь соответствующий послужной список в данной сфере. Если вы возглавляете производственный отдел в фирме профессиональных услуг, ваш личный тренер должен иметь аналогичное специальное образование или сертификат. Список можно продолжить.
Этот миф ошибочен по своей сути, так как он предполагает, что самым хорошим личным тренером, который поможет вам вывести вашу игру на следующий уровень, всегда должен быть кто-то очень похожий на вас в плане опыта работы и профессиональных достижений. Он неверно предполагает, что для того чтобы быть квалифицированным и эффективным, ваш коуч-тренер должен уметь сказать: «Я был когда-то на вашем месте и сам занимался тем, что и вы».
То, что кто-то достиг вершин производительности своей деятельности, отнюдь не означает, что он может помочь вам добиться таких же успехов. Вот почему миф «Побывать в моей шкуре» является настолько неверным и тем не менее достаточно популярным. Другими словами, если вы знаете, как стать победителем, это отнюдь не означает, что вам известно, как помочь другим стать победителями, даже если у них есть талант и мотивация к этому. То, что работает в вашем случае с позиции подхода или системы, может не сработать с другим человеком.
Чтобы быть эффективным, коуч-тренер должен понимать, в чем заключается успех в вашей конкретной работе и сфере деятельности. Коуч-тренер должен быть знаком с тенденциями, нормами и ключевыми механизмами в вашей сфере или иметь возможность быстро приобрести необходимые практические знания в этой сфере. Другими словами, коуч-тренер не обязательно должен иметь соответствующее профильное образование, чтобы повысить эффективность работы финансового директора.
Действительно, коучинг руководителей в основном происходит вокруг «интеллектуальных» навыков, связанных больше с лидерством и управленческой эффективностью, чем с получением особых технических знаний. Поэтому тот, кого вы хотите видеть личным тренером руководителя, это кто-то с дополнительным набором знаний – кто-то, кто является искусным катализатором или источником перемен и кто может научить вас, как делать что-либо, а не просто рассказывать вам, как он это делал.
Конечно, можно найти таких людей внутри вашей компании или в сфере вашей деятельности. Однако здесь важно понять, что их персональный перечень успехов не означает их непосредственной способности быть коуч-тренером для других людей. Например, ориентированные на действие личности с большими устремлениями могут не обладать достаточным терпением для того, чтобы учиться на пробах и ошибках, что может потребоваться от коучинга других людей. Кроме того, коуч-менеджер, который очень точно отражает ваш опыт работы, может иметь к тому же те же отношения и предубеждения, в результате чего определенные стереотипы поведения и проблемы могут стать нераспознанными белыми пятнами.
Многие из великих мировых коуч-тренеров сами никогда не были суперзвездами и, конечно, не являются общеизвестными именами. В конце концов, каждый знает звезду тенниса Пита Сампраса, но кому известно имя его тренера Пита Фишера? Лучиано Паваротти является всемирной оперной легендой, чего нельзя сказать о его учителе по вокалу Джильдо ди Нунцио.
Опровержение мифа: чтобы натренировать олимпийского атлета для победы, вам совершенно не обязательно принимать участие в Олимпиаде самим.
Миф 9: миф универсальности
Каждого можно научить
Миф универсальности предполагает смотреть на коучинг сквозь розовые очки – не отражая всех сложностей реального мира, даже если им руководят благие намерения. Его нужно развеять из-за потенциального неудовлетворения и раздражения, которые он может вызвать.
Люди поддаются обучению в большей или меньшей степени исходя из комбинации факторов, некоторые из которых относятся к их уникальным внутренним возможностям, а какие-то – к внешним, или ситуативным, обстоятельствам. К внутренним свойствам относятся врожденный талант, личная мотивация и амбиции, а также личностные качества. Внешние факторы –это такие переменные, как особенности работы, политика вознаграждения и продвижения компании, отношения с коллегами и руководителями, а также организационная культура.
Например, если вы работали в таком чрезвычайно конкурентном бизнесе, как слияния и поглощения, вас, возможно, не заинтересуют занятия с коуч-тренером для совершенствования своего навыка работы в команде. Навыки сотрудничества могут не иметь значения для вашей ежедневной деятельности. Другими словами, у вас вполне могут быть врожденные способности для усовершенствования в этой сфере, но вам не хватает мотивации.
В контексте коучинга исполнителей ваша готовность к наставничеству учитывает то, насколько вы можете измениться, плюс насколько вы хотите измениться в определенной сфере. Первая часть относится к вашему врожденному потенциалу, вторая часть – к уровню вашей мотивации. У вас должно быть также достаточно возможностей для испытания новых алгоритмов поведения и действий.
В действительности каждый человек способен к обучению в той мере, насколько у него не раскрыт потенциал, насколько он мотивирован для изменений и насколько его рабочая среда поддерживает обучение.
Работа с личным тренером не добавит вам мотивации, тем более не вызовет изменения в эффективности работы, если вы не будете видеть в этом четкого преимущества. Коуч-тренер может указать вам на некоторые выгоды, который могут быть для вас имплицитными, то есть неявными, таким образом активизируя или усиливая вашу мотивацию, но это не может заменить ваше собственное внутреннее стремление. (Я вернусь к вопросу мотивации и выгоды в главе 2.)
Миф универсальности может быть весьма сомнительным, не просто ошибочным, так как люди могут не поддаваться обучению по ряду причин. Кроме предыдущего примера предлагаю несколько сценариев, где человек может иметь низкую способность к
обучению:
* если он закрыт для обратной связи или разных точек зрения;
* если он очень зависим от своих привычек;
* если он находится на испытательном сроке или рискует быть отвергнутым;
* если культура организации не приветствует коучинг.

Каждый из этих моментов затрагивает внутреннюю, личностную составляющую или же внешнюю, рабочую. Например, если вы не приемлете изменений, вы, скорее всего, не сможете относиться к коучингу положительно.
Убеждение, что каждого можно обучить, может оказывать значительное давление на человека, вынуждая его либо идти на уступки, либо оказаться в оппозиции к всеобщему мнению. Оно укореняет также нереалистические ожидания относительно того, на что способен коучинг или личный консультант. По обеим причинам этот миф оказывает медвежью услугу людям, имеющим отношение к коучингу, и поэтому должен быть развенчан.
Опровержение мифа: большинство людей поддаются обучению в течение какого-то времени, но не все люди способны к обучению постоянно.
Миф 10: миф о нечетких результатах
Нет способа измерить результаты коучинга исполнителей
Общепринятое недовольство, которое мне часто доводиться слышать, заключается в том, что деньги, потраченные на коучинг, уходят в черную дыру из-за отсутствия надежного и быстрого способа оценить результаты или рентабельность инвестиций. Окупается ли коучинг на самом деле или же вы впустую тратите деньги? Давайте рассмотрим миф о нечетких результатах.
Существует множество надежных способов определить выгоды от коучинга. Если цели коуч-менеджмента включают в себя текущее улучшение, сравнение эффективности до и после его проведения, то это является прямым путем для оценки отдачи от инвестиций. Проще говоря, видит ли человек, работавший с коуч-тренером, положительную динамику? Были ли достигнуты конкретные оперативные задачи? Замечают ли другие сотрудники, работающие с этим человеком, положительные изменения? Все это приемлемые критерии для определения возврата от инвестиций при условии, что цели коучинга имеют первоочередную важность.
Другие способы оценки рентабельности инвестиций в коучинг включают в себя параметры, к которым с уважением отнесется даже профессионал, воспринимающий только реальные цифры:
* повышенная прибыльность;
* более высокая степень удовлетворенности потребителей;
* ускоренные темпы продвижения по службе;
* успешное осуществление проекта или сделки;
* удержание талантливых людей;
* уменьшенные затраты на подбор и замену персонала.

Если перейти от оценки индивидуального коучинга к рассмотрению крупных организаторских и промышленных исследований, подтверждение того, что коучинг может быть рентабельным способом улучшения показателей деятельности и продуктивности, становится более убедительным.
Исследование Manchester Consulting Group (МакГоверн и др., 2001г.), упомянутое мною ранее в этой главе, состояло из опроса исполнительных директоров крупнейших компаний из списка Fortune 100, которое показало, что средняя отдача от капиталовложения в коучинг почти в семь раз превышала затраты на коучинговые услуги, или же свыше 100 000 долларов США. Другие исследования результатов включают в себя следующее:
* Исследование крупных телекоммуникационных компаний из списка Fortune 500, проведенное MetrixGlobal (Андерсон, 2001 г.), установило, что результатом коучинга исполнителей стал коэффициент окупаемости инвестиций в размере 529%. Кроме того, когда учли финансовые выгоды от удержания людей в компании, общий коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг увеличился до 788%.
* Компания Metropolitan Life Insurance организовала для части своих розничных торговцев интенсивную программу коучинга, в результате чего обнаружила, что их продуктивность увеличилась в среднем на 35%. Вместе с тем 50% ритейлеров определили новые рынки для развития. И что более важно, MetLife смогла удержать всех продавцов, прошедших программу коучинга, сэкономив при этом значительные средства, при этом следует принять во внимание, что затраты на замещение сотрудника с трехлетним опытом работы в то время составляли 140 000 долларов США на человека. Как сообщила Анне Фишер в журнале Fortune, «программа, которая стоила MetLife около 620 000 долларов, принесла компании 3,2 млн долларов измеримой прибыли».
* Исследование International Personnel Management Association по тренингам и развитию (Оливеро, Бейн и Копельманн, 1997 г.) показало, что когда тренинги сочетались с коучингом, производительность возрастала в среднем на 88% по сравнению с 22% в случае проведения одних лишь тренингов.
* Анализируя свою коучинговую работу с более чем сотней менеджеров, компания Alliance for Strategic Leadership выявила, что свыше 78% участников их программ повысили свою лидерскую эффективность, как показал опрос акционеров (Картер, Ульрих и Голдсмит, 2004 г.).

Эти результаты свидетельствуют о том, что коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг можно подсчитать; кроме того, он был просчитан и продолжает находиться под наблюдением.
Опровержение мифа: Исследования показывают, что коучинг исполнителей может приносить впечатляющую прибыль от инвестиций.
Заключительный анализ
О коучинге исполнителей мы узнали относительно недавно. Так как настоящая и воспринимаемая ценность этой дисциплины продолжает стремительно расти, необходимо отличать надежную информацию от необоснованных предположений и ошибочных представлений.
Вот десять мифов о бизнес-наставничестве исполнителей, представленные в истинном свете:
Факт 1: успешные люди обычно используют коучинг для расширения и улучшения своей игры.
Факт 2: коучинг исполнителей может помочь вам использовать существующую обратную связь для получения максимальных результатов и оптимизации прогрессивной обратной связи.
Факт 3: коучинг руководителей концентрируется в основном на текущей и будущей эффективности деятельности.
Факт 4: коучинг исполнителей ориентирован на развитие вашей сознательности, расширение ваших возможностей и перспектив.
Факт 5: цель вашей программы коучинга должна определять ее продолжительность и формат.
Факт 6: люди с самой высокой эффективностью труда и кандидаты с высоким потенциалом являются основными пользователями услуг коучинга исполнителей.
Факт 7: существуют значительные различия между функциями коуч-тренера и ментора.
Факт 8: многие весьма эффективные коуч-менеджеры имеют опыт работы и образование, отличающиеся от ваших.
Факт 9: готовность человека к коучингу зависит как от личностных качеств, так и от внешних обстоятельств.
Факт 10: существуют проверенные способы вычисления затрат на коучинговые услуги и определения их результатов.

Исходя из того, что вы узнали в этой главе, вы можете более грамотно говорить о коучинге исполнителей, чем большинство ваших коллег и противников. Далее мы выясним, можете ли вы получить пользу от кручинга, и если да, то какую.

ГЛАВА 2
Необходим ли вам коучинг?
Один клиент, которого я назову Ральфом, подошел сразу к вопросу. «Коучинга исполнителей не существовало еще двадцать лет назад, когда я начинал свою карьеру, – сказал он мне. – Если честно, то я сомневаюсь, можно ли обучиться новым трюкам взрослому человеку». Уверенный, методичный человек с солидным послужным списком в промышленности потребительских товаров продолжал: «Видишь ли, я должен быть уверен в том, что принимаю правильные для себя решения. Как это сделать?»
Знал он это или нет (а я думаю, что знал), Ральф задал вопрос на 64 000 долларов США. Подходит ли ему коучинг? Окупит ли он себя в его случае?
Несмотря на то что у него не было предварительного опыта в коучинге, Ральф был потребителем консалтинговых услуг со стажем. Его вопрос направил нас в русло широкого обсуждения некоторых основных составляющих этого процесса, которые следует учесть. К окончанию нашей беседы у него были необходимые ответы на вопросы для принятия продуманного решения.
Если вы гордитесь тем, что поступаете рационально, особенно если задействованы такие главные ресурсы, как время и деньги, то вопросы готовности к коучингу и перечень контрольных вопросов, который я подготовила, помогут вам принять правильное решение. Если вы уже знаете, что будете работать с коуч-тренером, обдумывание этих вопросов создаст дополнительный импульс вашей программе с самого начала.
Если вы не являетесь кандидатом для коучинга, однако спонсируете или контролируете кого-то, кто таковым является, эта информация поможет вам получить представление о личностных качествах и ситуативных факторах, прогнозирующих успешные результаты коучинга.
Готовность к коучингу: десять вопросов, которые следует себе задать
Совет знатока: если вы замените местоимение я на вы в этих десяти вопросах, вы будете думать как коуч. Опытный коуч-тренер захочет узнать, какую позицию вы занимаете по всем этим вопросам, для того чтобы знать, сможет ли он вам помочь, и если да, то как.
1. Есть ли у меня доступные средства
или мне не сложно их получить?
Коучинг исполнителей, как и любая другая форма обучения, может быть существенным капиталовложением, особенно если программа по изменению рассчитана на достаточно длительный срок, например на полгода или на год. Гонорары коуч-тренеров сейчас варьируются от 100 до 600 долларов за час. Расширенные программы, проводимые высококвалифицированными специалистами по коучингу, имеют соответствующие тарифы. Согласно им гонорар коуч-менеджеров высокого уровня в крупных городах за шесть месяцев составляет несколько десятков тысяч долларов. Знаменитые коуч-тренеры – выдающиеся исполнительные директора и ученые гуру – могут взимать плату с одного клиента в размере свыше
100 000 долларов ежегодно.
Для сравнения учтите, что пятидневная групповая программа обучения исполнителей в престижном учебном заведении будет стоить от 6000 до 10 000 долларов только за обучение. Если учесть транспортные расходы, затраты на проживание и простой в работе в период вашего отсутствия, размер капиталовложения в индивидуальную коучинговую программу будет уже представлен в другом свете. Учтите также, что регистрационный взнос за проведение конференций и семинаров для исполнителей обычно составляет свыше 1000 долларов в день, и это не считая расходы на дорогу, проживание и потерю рабочего времени.
Независимо от того собираетесь вы платить за услуги коучинга из личных сбережений или из бизнес-фондов или же ваш работодатель берет на себя расходы, имеет смысл удостовериться в доступности средств для инвестирования в коучинг. Если вы экономичный покупатель (то есть человек, который может санкционировать оплату), то решение принимать вам. Если же вы уже получили разрешение продолжать, вы тоже находитесь в завидном положении.
Если пока нет твердой договоренности, а лишь условные возможности, вы можете приступить к выяснению, кто имеет право конечного одобрения, например ваш начальник или менеджер по персоналу, и определить, какая информация может понадобиться людям, принимающим решения, для санкционирования коучинговых услуг. Другими словами, что вам нужно сделать, чтобы обеспечить весомые доказательства необходимости финансирования?
Хорошей идей может быть выяснение, что думают по поводу коучинга те люди, чья поддержка может усилить ваши аргументы о необходимости финансирования или чье возражение может стать причиной отклонения вашей просьбы. Это могут быть начальники, менторы, специалисты по работе с персоналом, бывшие шефы, клиенты, коллеги и даже ваши подчиненные.
Спросите себя: Есть ли у нас деньги или располагает ли наша компания бюджетными средствами для коучинга? Если кто-то другой должен дать свое согласие на оплату коучинговых услуг, кто этот человек? Если я планирую самостоятельно заплатить за услуги наставничества, могу ли я позволить себе такое капиталовложение?
Рассмотрение дела: сила в количестве
Голос старшего вице-президента звучал в телефонной трубке поистине ликующе: «Вы лучше присядьте, потому что вы просто не поверите – я получил «добро» на коучинг!»
Я была так же удивлена, как и он. Его босс, исполнительный вице-президент, был человеком с консервативными взглядами, признающим только цифры. Бывший морской пехотинец, он воспринимал свою работу как постоянный бой с целью контролирования расходов. Его философия относительно повышения квалификации руководящих кадров была хорошо известна всей компании: без отрыва от работы и за свой счет.
«Что случилось?», – спросила я.
Он засмеялся: «Когда я встречался со своим начальником по этому поводу на прошлой неделе, дела шли неважно. У меня было множество достоверных данных, в том числе и подробный анализ затрат, и прогнозируемые результаты. И все же мне не удалось его убедить. Затем сегодня, когда наше еженедельное заседание по рассмотрению проекта подходило к концу, он упомянул о моей просьбе поработать с личным тренером так, что это услышало много людей. Думаю, он ожидал, что я откажусь от своей затеи. Но прежде чем я успел произнести хоть слово, несколько людей из моей команды поддержали эту идеи. Некоторые высказывались очень положительно о работе с коуч-менеджерами в других компаниях. Даже те, кто общался в это время по телефону, присоединились к разговору». Он помедлил. «В результате на моей стороне оказалась преимущественная сила – мои же люди», – с гордостью заявил он.
2. Есть ли у меня страстное желание усовершенствоваться именно сейчас?
У успеха свои законы физики. «Ничего не произойдет, пока что-нибудь не придет в движение», – в свое время отметил Эйнштейн. В современном мире, активном 24 часа 7 дней в неделю, успех стал быстродвижущейся целью. Конкуренция больше не является соревнованием между черепахой и зайцем, а забегом двух одинаково быстрых и целеустремленных зайцев. Если вы не устремляетесь вперед, вы двигаетесь назад.
Если бы кто-то описал ваши достижения на сегодняшний день, какое из этих трех слов он, скорее всего, использовал бы: удовлетворительные, выдающиеся или бесподобные?
Какой бы вы хотели видеть свою карьеру через год, пять, десять лет? Если у вас есть внутренний огонь для достижения наивысших уровней успеха, значит у вас есть внутренняя мотивация. Вы подходите к рабочим задачам, воодушевленные врожденным любопытством и желанием улучшить свой послужной список. Возможно, вашим стремлением достичь большего успеха движет соблазн получения поощрений, уважения от вашей команды или признания, которое влечет за собой продвижение по службе. В таком случае вами руководят внешние источники.
Скорее всего, ваша мотивация является сочетанием внутренних и внешних факторов, внутренних амбиций и внешних вознаграждений, каждый из которых играет важную роль в вашем стремлении к высшей точке эффективности работы. Некоторые люди сознательно ищут пути для самоусовершенствования; другие же ставят себе цели по требованию. Например, предприниматели часто приобретают новые навыки лишь при возникшей необходимости для продвижения их бизнеса. (Если заключение крупного контракта зависит от умения пользоваться Интернетом, бухгалтер, являющийся недостаточно компетентным пользователем ПК, быстро станет специалистом по поиску информации.)
Если вы мотивированы добиться большего конкурентного преимущества, коучинг исполнителей в этом отношении представляет собой огромную ценность. Если вы находитесь на вершине своей профессиональной деятельности или стремитесь к этому, вы можете решить, что максимально задействовали свои возможности, что эффективности вашей деятельности просто больше некуда расти. Многие такие специалисты, как врачи, адвокаты и научные деятели, попадают в эту ловушку («Я уже специалист. Чему еще я могу научиться?») Но если бы они расширили свои познания за счет приобретенных дополнительных умений, таких как управление людьми, и других практических навыков, они бы осознали, насколько существенно могут повлиять на результаты их деятельности даже незначительные постепенные достижения.
Когда вы хотите усовершенствоваться: сейчас или в какой-то неопределенный момент в будущем? Успешный коучинг требует, чтоб ваша мотивация основывалась на реальности, а не на принятии желаемого за действительное. Вы не можете просто хотеть, чтобы у вас была выигрышная подача в теннисе. Вы должны стремиться проделать работу, в результате которой вырабатывается твердый мастерский удар. Ваши обстоятельства и личная мотивация должны быть подлинными, а не теоретическими. Вы можете захотеть измениться прямо сейчас, даже если ваши условия работы не нуждаются в безотлагательном усовершенствовании. Многие считают коучинг методом подготовки к будущим постам и новым возможностям. Другими словами, они обучаются с целью развития, а не для получения незамедлительной эффективности труда.
Факторы, не связанные с вашей профессиональной деятельностью, тоже могут влиять на вашу мотивацию и готовность к коучингу. Семейные и личные вопросы, обсуждаемые более полно в вопросе 9, следует учитывать, но вряд ли они станут препятствием для вашего успеха в программе обучения.
Спросите себя: Есть ли у меня мотивация для самоусовершенствования? Хочу ли я стать лучше прямо сейчас? Если вы ответили «да» на оба вопроса, с помощью коучинг-менеджмента вы сможете достичь своих целей.
3. Имею ли хоть какое-либо представление о целях своего коучинга?
Мотивация не возникает на пустом месте. Она ориентирована на результаты. Вы должны иметь представление о том, как будет выглядеть ваш успех, чтобы вы смогли узнать его, когда его увидите.
Если ваш личный тренер попросил вас описать ваши цели занятия спортом, вы, наверное, скажите, что хотите избавиться от лишних килограммов, стать более гибким или выглядеть лучше всех на встрече одноклассников? Если финансовый советник попросил вас описать ваши цели, сказали бы вы, что хотите уйти на пенсию через десять лет, копить деньги на обучение ваших детей в колледже или скрывать свои средства от налогообложения?
Программы коучинга, включающие задачи по усовершенствованию личности, предполагают набор измеримых целей. Чтобы получить максимальную пользу от коучинга, подумайте о результатах, которые вы стремитесь получить.
На данном этапе эти цели не должны быть четко обозначенными или расставленными в приоритетном порядке, но будет весьма полезно подумать о том, чего бы вы хотели достичь. Цели коучинга, как правило, относятся к одной или нескольким из этих категорий:
* Усовершенствовать или расширить существующие умения. Вы хотите утверждать свое влияние с большей уверенностью или дипломатичностью, стать более организованным, развить более сильные презентационные качества?
* Связать ваши способности с новой карьерой или бизнес-ситуацией. Вице-президент одной из финансовых корпораций, значащихся в списке Fortune 100, может получить возможность стать исполнительным директором меньшей бухгалтерской фирмы и хочет знать, стоит ли ему совершать такой переход и если да, то как.
* Обрести новые умения или способности. Менеджеру по продажам, который готовится к повышению по служебной лестнице, может понадобиться узнать, как достигать результатов с помощью других людей, а не самостоятельно.
* Решить проблемные вопросы. Многие исполнители ищут свежий взгляд человека со стороны в качестве готового резонатора, с которым можно обсудить новые вопросы, варианты и тактику.

Даже если ваша программа работы с коуч-тренером генерировалась не по вашей собственной инициативе (возможно, цели установил ваш начальник, или они являются частью формальной управленческой или лидерской программы), вам целесообразно продумать, что вы хотите получить от коучинга.
Большую часть времени вы будете проводить с коуч-тренером наедине, так что подумайте о своих личных целях, а не только о тех, которые поставил перед вами ваш руководитель или установили для всех исполнителей отдел развития кадров или руководство вашей компании.
Ваши цели и программа вашей компании могут идеально соответствовать друг другу. Например, исполнительный директор хочет подготовить вас на пост главы представительства компании за океаном, и вы очень хотите получить эту должность. Или же ваше желание обрести навыки управления может иметь далекоидущие планы: вы хотите не просто перебраться за океан, но и в результате переехать в кабинет исполнительного директора. Вы представляете, как коучинг исполнителей может осуществить ближайшие планы вашей компании и ваши собственные высокие устремления?
Формат программы, даже общей, нужно продумать. Если вы не знаете, с чего начать, попробуйте закончить следующие утверждения (одно или оба):
«Я хочу улучшить свою способность...»
«Я хочу приобрести навыки...»
Спросите себя: Что бы я ответил коуч-тренеру, если бы он, сидя у меня в кабинете, спросил: «Чего вы хотите достичь при помощи коучинга?»
Рассмотрение дела: что доктор предписал
Новый директор клиники никогда раньше не управляла многофункциональным крупным отделом . Ей впервые предстояло контролировать оперативный и технический персонал, а не только медиков-специалистов. Директор по кадрам высказал мнение, что работа с коуч-тренером может помочь ей достичь успеха в этой новой роли. Однако директор, доктор медицины и признанный авторитет в своей сфере, сомневалась.
«Послушайте, я согласилась на эту должность только потому, что она переходящая. Наконец пришла моя очередь, – сказала она мне. – У меня нет желания целый день заниматься административными делами. Если честно, я хочу вернуться к своим пациентам и исследованиям. Так какой смысл работать над развитием управленческих навыков?»
Логичный вопрос. За ним, я подозреваю, стояла масса возражений, готовых в любую минуту вырваться наружу.
Тогда я спросила: «А что если бы вы могли управлять отделом не только эффективно, но и рационально, чтобы вы смогли как можно больше времени уделять своей основной работе?»
Настроение директора кардинально изменилось. Она подалась вперед: «А вот этому я бы с удовольствием поучилась. Когда можем приступить?»
4. Какую выгоду я получу от достижения своих целей?
«Мир расступается перед человеком, который знает, куда он идет», – заметил как-то Ральф Уальдо Эмерсон. Если, отвечая на предыдущий вопрос, вы думали о целях, которые вы хотели бы достичь благодаря коучингу, вашим следующим шагом должно стать определение возможной выгоды от достижения этих целей. Давайте рассмотрим цели, определенные в предыдущем разделе:
* Усовершенствовать или расширить существующие навыки.
* Связать существующие умения с новой ситуацией.
* Приобрести новые навыки или способности.
* Решить проблематичные вопросы.

Теперь расширьте свои познания, включив оценку выгоды от достижения этих целей. Будет ли улучшение результатов деятельности способствовать моему карьерному росту? Если я научусь применять свои навыки во всей организации, повысится ли в результате этого прибыльность? Может ли компания в целом стать более продуктивной и инновационной, если я стану более сильным стратегическим лидером?
Иногда люди, концентрирующиеся на острых потребностях бизнеса или испытывающие дефицит знаний, цели коучинга смешивают с фактическими выгодами. В 1980-х годах, когда исполнители приобретали компьютеры и теряли секретарей, многим советовали научиться печатать. В первое время, когда менеджер с трудом напечатал черновик служебной записки, идея записаться на курсы по набору текстов на работе или заняться этим в качестве самообразования могла выглядеть достаточно привлекательной.
Предположим, менеджер задумался: «Если для того, чтобы научиться печатать, требуется пятьсот долларов и пятьдесят часов моего времени, как я оценю возврат от своих инвестиций?» Если только менеджер не был настоящим провидцем, который мог предвидеть влияние Интернета до его изобретения, исполнитель, знающий цену вещам, мог решить, что приобретение навыков печатания было бесполезной целью.
Ценностное предложение для коучинга исполнителей можно ясно увидеть, если внимательно рассмотреть выгоды от тех целей, которые вы хотите достичь.
Посмотрите еще раз на два предложения, которые вы должны были закончить ранее:
«Я хочу улучшить свои способности в…»
«Я хочу приобрести навыки для...»

Определяя пользу от достижения своих целей, расширьте горизонт своего мышления (и свои утверждения), включив конечные выгоды:
«Я хочу улучшить свою способность… чтобы я мог…»
«Я хочу приобрести навыки… для того, чтобы…»

Ваши законченные предложения могут выглядеть наподобие этого:
«Я хочу улучшить свою способность лучше управлять своим временем, чтобы я мог больше времени уделять своей работе над перспективными продажами».
«Я хочу приобрести навыки более эффективного отбора персонала для того, чтобы повысить степень удержания служащих, построить стабильную, выигрышную команду и сократить затраты на набор новых людей».

Имеет смысл улучшить свои способности управления временем, если результатом этого станет такая важная выгода, как увеличение количества перспективных клиентов. Но если вы не видите ценности в обучении тому, как лучше управлять своим временем (вы избегаете работы над перспективными продажами не потому, что у вас насыщенный график, а потому, что вам не нравится этим заниматься), вряд ли вы найдете какую-то пользу для себя в программе коучинга, направленнй на управление временем. Кроме того, если приобретенные вами умения нанимать людей останутся невостребованными (например, если компания планирует широкомасштабное сокращение штата), цель окажется без краткосрочной выгоды. (Конечно, эти навыки могут быть ценным дополнением к вашему управленческому репертуару в долгосрочной перспективе.)
Коучинг исполнителей может быть весьма затратным и должен поддаваться такому же тестированию на конечный результат, как и другие значительные капиталовложения. Не стесняйтесь просчитать ожидаемый размер прибыли или коэффициент окупаемости инвестиций. Например, каким, скорее всего, будет влияние от коучинга, если результаты перевести на годовую основу? Какова верхняя планка потенциала ваших карьерных перспектив и способности зарабатывать?
Спросите себя: Если я установлю цели и достигну их с помощью личного тренера, какие ближайшие или долгосрочные выгоды я могу ожидать?
5. Открыт ли я для нового образа мышления
и новых стереотипов поведения?
Изменение подобно пульту дистанционного управления. Все идет замечательно, пока вы переключаете каналы, но если кто-то берет пульт и начинает нажимать на кнопки в поисках нужного канала, когда ему заблагорассудится, это вызывает досаду и раздражение.
Те, кто не знаком с коучингом, иногда боятся, что их заставят кардинально измениться. Если вы переживаете, что вы, будучи аналитиком по складу ума, станете человеком с интуитивным мышлением, или из человека, предпочитающего работать индивидуально с людьми, превратитесь в менеджера, предпочитающего работать с группами, вы можете выдохнуть и расслабиться. Коучинг не требует (или не ожидает) от вас готовности изменить свою личность или искоренять всю систему своего поведения. Вам не придется отказываться от всего, что вы знаете и умеете, или учить мантру.
На самом деле коучинг использует в качестве рычагов две главные особенности, которыми обладает каждый успешный человек, – это творчество и решение проблем. Независимо от сферы деятельности или дисциплины – будь то бизнес, наука, спорт или развлечения, – те, кто является самым лучшим или стремится им быть, в большинстве своем являются настойчивыми учениками, которые учатся всю жизнь. Если то, что они делают, дает недостаточные результаты, они пробуют что-нибудь другое. Если у них появляется новая идея, они тестируют ее во множестве ситуаций. Они постоянно обновляют и переделывают себя.
Одним из значительных преимуществ работы с коуч-менеджером является возможность ускорить свою кривую обучения. Так что да, вы должны быть открытыми для новых идей и готовы к пересмотру сложившихся взглядов и установок. Оценивая свою готовность к изменениям, задайте себе следующие вопросы:
* Когда в последний раз я узнал что-то новое? Вчера? Полгода назад? Все еще набираете междугородние телефонные номера вручную, вместо того чтобы пользоваться функцией быстрого набора? Скорость в обучении является ценным качеством и ключом к непрерывному успеху в целом.
* Меняется ли мое поведение с изменением потребностей и обстоятельств? В своей личной жизни вы, вероятно, делаете это постоянно, часто даже не задумываясь. Мы учимся избегать спорных вопросов, если не хотим вступать в конфронтацию с друзьями, и меняем свой гардероб, когда некоторые направления моды становятся неактуальными. В таком случае вам стоит задуматься о своей готовности пересмотреть свою точку зрения относительно причин и следствий, изменить свой стиль управления или принять радикально новую стратегию.
* Что говорят другие о моей способности к адаптации? Если вы не уверены, как оценить свою реакцию на новые идеи и стереотипы поведения, спросите об этом людей, которые дадут вам прямые, честные ответы, например ваших друзей или родственников. Ускорение темпа вашего усовершенствования включает в себя как обучение новому, так и забывание старого.

Никто не будет (или не должен) просить вас измениться ради самого изменения. Ваша готовность учиться не означает, что вы должны приветствовать каждую новую концепцию, чтобы не отставать от тенденций на рынке, или посещать все курсы лекций только для того, чтобы взвесить альтернативные способы мышления и поведения.
Спросите себя: Нравится ли мне расширять свой кругозор? Привлекает ли меня перспектива получения новой информации и обучения новым приемам?
Рассмотрение дела: пойманные в отливе прибоя
«Я быстро сгораю на работе», – пожаловался мне президент новой биотехнической компании. Приближаясь к сорокалетию, женатый, с двумя малолетними детьми, этот предприниматель-учредитель знал, что у него проблемы. «Наши доходы выросли на 40% по сравнению с прошлым годом, но работа меня больше не радует. У меня повышенное кровяное давление. Моя жена жалуется на то, что дети перестали меня видеть. Мой персонал выражает недовольство по поводу того, что я контролирую каждую деталь. Я даже начал рычать на наших банкиров».
То, что я слышала, было классическим случаем утопания в успехе. Подняв свой бизнес с нуля, этому новичку в роли исполнительного директора было трудно ослабить контроль и делиться ответственностью. Как здравомыслящий человек, он понимал, как ему следует поступить, но что-то ему мешало – это только повышало уровень его неудовлетворенности и усиливало стресс.
«Мне нужно понять, что мне мешает, – сказал он. – Я действительно хочу – мне просто необходимо – перерасти то состояние, в котором нахожусь сейчас. Я просто не могу больше так. Я должен научиться руководить».
6. Могу ли я быть честным самим с собой?
Способность четко видеть мир и себя очень важна для непрерывного успеха. Генерал должен знать возможности своей армии и армии противника. Певица с лирическим сопрано может исполнять Моцарта, но роли Вагнера, несмотря на свою привлекательность, надорвут ее голос. А инвестор должен определять, когда следует сократить убытки и двигаться дальше.
Если бы вы находились одни в комнате с зеркалом, задержали бы вы взгляд на своем отражении в нем или отвели бы глаза, чтобы не видеть свои седеющие волосы? Возможно, имеет смысл не рассматривать себя пристально в зеркале, страдая от мыслей о размере вашего носа или форме вашего подбородка, то есть о тех вещах, которые вы не сможете исправить до обсуждения проекта в 10 часов утра. Но что если вы не вытерли остатки зубной пасты на своем лице – то, что вы смогли бы с легкостью удалить, если бы потратили всего лишь несколько секунд на то, чтобы посмотреть на себя?
Конечно, вы не должны быть философом или глубоко интроспективным человеком, тем не менее коучинг исполнителей все же включает в себя самоконтроль. Когда вы остаетесь наедине со своими мыслями и рядом с вами нет ни зрителей, ни слушателей, можете ли вы:
* Составить список своих слабых сторон по отношению к сильным сторонам? Кто вы – организатор или исполнитель? Что у вас получается лучше – мотивировать других или выполнять задания самостоятельно? Зацикливаетесь ли вы иногда на деталях, теряя при этом способность видеть более широкую картину?
* Определить ситуации, в которых вы показали себя хуже, чем хотелось бы, или приняли решения, которые не были оптимальными? Можете ли вы вспомнить моменты, когда вы настолько хотели завершить сделку, что упустили возможность расширить проект и раскрыть его потенциал прибыльности? Поступали ли вы когда-нибудь со служащими так, что сейчас об этом жалеете? Принимали ли вы когда-нибудь решения, которые вы с удовольствием изменили и могли бы изменить, но не делаете этого из-за страха лишиться доверия?

Если вы можете определить сферы деятельности, в которых вы хотели бы усовершенствоваться или расширить свои возможности, в качестве следующего вашего шага вы должны спросить сами себя, можете ли вы поделиться этими мыслями с кем-нибудь еще. Вы должны быть честными с собой для того, чтобы быть искренним со своим личным тренером. Коуч-менеджер исполнителей может задать вам следующие вопросы:
– Что произошло, когда вы попробовали новый подход?
– Существуют ли вещи, которые вы сознательно избегали в ущерб себе?
– Способны ли вы взять на себя ответственность в кризисной ситуации?
– Можете ли вы сознаться в том, что чего-то не знаете, если вы действительно не знаете?

Целью этой самооценки не является настраивание вас против себя. Совершенно не нужно становиться слишком придирчивым к себе. Тем не менее если вы считаете, что вы уже идеальны, то коучинг, скорее всего, не для вас!
Спросите себя: Могу ли я обсуждать свои сильные стороны, относительно слабые стороны, амбиции и то, что меня беспокоит, с кем-то, кто хочет помочь мне в достижении значительных улучшений?
7. Открыт ли я для обратной связи, даже если она противоречива или негативна?
Один из жизненных парадоксов заключается в том, что нам чаще всего приходится выслушивать то, что нам меньше всего хочется слышать. Основное препятствие, которое рано и часто приходится преодолевать людям, стремящимся к успеху в своей карьере, включает в себя обратную связь. Действительно, нам всем стоило бы взять пример с бывшего мэра Нью-Йорка Эда Коха, чья характерная фраза «Как у меня дела?» стала частью словаря Большого яблока*.
Представьте себе, что вы учитесь управлять самолетом. Вы бы хотели, чтобы ваш инструктор устанавливал с вами обратную связь:
а) всегда, если она положительна;
б) часто, независимо от того, какова ее суть;
в) только в конце коуч-сессии;
г) никогда, разве что если самолет вот-вот разобьется?

Если вы хотите получить права пилота как можно быстрее, б) будет разумным выбором. Конечно, весьма заманчиво выбрать льстивый ответ а), но этот выбор ограничит ваш доступ к ценной, менее хвалебной информации. Вы можете никогда не добраться до в), если сделаете серьезную ошибку прежде, чем вернетесь в ангар, и удачи в поиске кого-нибудь, кто бы захотел полетать с вами в условиях г).
Коуч-тренер похож на инструктора по пилотированию, готового разделить с вами свои знания, которые помогут вам парить в небе. Один из моих клиентов, офицер воздушных сил в отставке, работающий в государственном секторе, описал коучинг следующим образом: «Независимо от того насколько мы совершенны, важно иметь рядом кого-нибудь, кто скажет: “Ты немного отклонился от центра, возьми немного левее”, что может внести существенное изменение в миссию».
Если вы хотите извлечь максимальную выгоду от коучинга, вы должны быть способны слышать то, что думают о вашей работе другие. И прежде всего ваш коуч-тренер. В зависимости от ваших обстоятельств это может быть кто-то другой, например ваш начальник, деловые партнеры, клиенты, служащие и сотрудники. Хотите ли вы знать, что думают о ваших делах другие? Если вы цените их мнение, меняете ли вы в результате свое поведение?
Для нас вполне естественно недолюбливать критику, особенно если мы очень старались и делали все возможное, в то время как защита является обычной реакцией на информацию, которая существенно отличается от нашего представления о самих себе. Но при личном общении с глазу на глаз, которое призвано помочь, можете ли вы забыть о своей обидчивости, если обратная связь является обоснованной? Не обязательно соглашаться со всем, что скажет коуч-тренер или кто-нибудь еще, кто тоже задействован в вашем успехе. Тем не менее очень важно, чтобы вы могли воспринимать идеи со стороны, не замыкаясь в себе или не очень изменяя свое поведение. На самом деле в наше время как никогда важно знать, как вас воспринимают другие.
Коучинг предполагает получение обратной связи от личного тренера, от других людей, с которыми вы взаимодействуете, и от самого себя. Оценивая значимость каждого источника обратной связи, согласитесь ли вы, что, несмотря на то что никто лучше вас не знает вас, другие иногда могут видеть вас более объективно?
Если большую часть своей карьеры вы проработали в крупных корпорациях, вы, скорее всего, приобрели опыт в мониторинге рабочих результатов, исполнительных оценках, широкомасштабных опросах и промышленных рейтингах. Однако если вы предприниматель или узкий специалист либо работаете в государственном или неприбыльном секторе, вам, возможно, впервые предстоит пройти через скрупулезное изучение вашей работы.
Конечно, обратная связь является «завтраком чемпионов» во всех начинаниях: в спорте, исполнительных видах искусства, образовании и бизнесе. А победители, как правило, часто подвергаются обсуждению. Им не всегда может нравиться их сухой завтрак обратной связи, но, как мой клиент, бывший военный, они хотят знать лучше раньше, чем позже, держатся ли они правильного курса или им стоит откорректировать свое направление. Учитывая скорость, с которой распространяется информация, создается или теряется репутация, знание того, как у вас идут дела и что по этому поводу думают другие, дает вам конкурентное преимущество.
Спросите себя: Правильно ли я воспринимаю обратную связь, даже если она не совсем положительна? Использую ли я возможности сравнить то, что я думаю о себе, с представлениями обо мне других людей?
Рассмотрение дела: с мыслью о призе
Директор-распорядитель мировой брокерской фирмы была главным претендентом на новый пост в Европе. Работа, являвшаяся существенным шагом вверх в отношении ответственности и статуса, предполагала создание транснациональной команды и проникновение на чрезвычайно конкурентный рынок.
«Она действительно лучшая, что касается знания отрасли и опыта, к тому же она абсолютно предана своему делу, – поделился со мной ее начальник. – Все согласны, что она заслужила это повышение. Но ее резкий стиль поведения с клиентами и ее коллегами иногда оборачивается против нее. Тот, кто в итоге получит эту работу, должен обладать сильными партнерскими навыками, чтобы быстро собрать команду и запустить дело».
При личной встрече с директором-распорядителем, я увидела, что она действительно соответствует описанию своего начальника: острая, как бритва, амбициозная, четкая и скорострельная личность. Она знала, что является первым кандидатом на эту должность и, по ее словам, «она не упустит этой возможности».
Когда я сообщила ей о проблемах, вызванных с ее резким поведением, она вздохнула.
«Я слышу об этом уже несколько лет, – сказала она. – По правде говоря, я не замечаю этого. Но если я чему-либо научилась в этой жизни, то восприятие – это реальность. Я действительно хочу получить эту должность, так что любые мои манеры, которые могут стать препятствием в этом, должны измениться».
8. Могу ли я быть терпеливым, если я знаю,
что вознаграждение того стоит?
Мы склонны забывать, что многие успехи, которые, кажется, возникают совершенно неожиданно, на самом деле развивались годами. Перед сочинением своего первого романа о Гарри Поттере автор Дж. К. Роулинг написала две книги, ни одна из которых не была опубликована. «Вы должны свыкнуться с мыслью, что вам придется потратить множество деревьев, прежде чем вы напишите что-нибудь стоящее. Это как учиться играть на инструменте. Вы должны быть готовы к тому, что нажимаете не на те клавиши периодически или достаточно часто (Ричардс, 2000 г.).» Для Роулинг вознаграждение за терпение было феноменальным: она стала первым в мире автором-миллиардером.
Совершенство – часто вопрос упрямой решительности. Чем больше или сложнее цель, тем чаще терпение становится определяющим фактором среди талантливых людей. Часто те, кто привык к быстрым результатам или мгновенным вознаграждениям, замечают, что они стоят на месте.
Несколько лет назад глава международной бухгалтерской компании нанял коуч-тренера за свой счет и втайне от всех. Он не хотел, чтобы кто-то знал, что в его корпоративной броне есть прорехи, особенно когда коуч-тренер заявил, что их сотрудничество может продлиться достаточно долго.
– Что вы имеете в виду под «достаточно долго? – спросил руководитель. – Несколько недель?
Коуч-тренер улыбнулся.
– Месяц? – Исполнитель теперь выглядел взволнованным.
Коуч-тренер ничего не ответил.
– Что вы хотите сказать? Что это займет месяцы, годы? У меня нет времени. Я не могу вечно ждать! – Он шагал по комнате, бросая разгневанный взгляд на все еще безмолвного коуч-тренера.
Спустя тридцать секунд коуч произнес:
– Над каким навыком, вы сказали, вам нужно больше всего поработать?
– Над терпением! – закричал исполнитель.
– И как вы думаете, сколько вам нужно времени, чтобы стать более терпеливым?
Исполнитель вздохнул:
– Достаточно долго.
Конечно, даже до того как Интернет создал глобальную экономику, работающую в постоянном режиме, управленцы редко отличались терпением. Корпоративные лидеры не достигли бы верхних эшелонов власти, если бы их отношение к работе состояло из бездейственного ожидания. На самом деле ментальная модель «сделать это сейчас» (или как можно быстрее) помогла им получить свои кабинеты, так что им приходится несколько откорректировать свой менталитет, дабы смириться с тем, что коучинг требует времени и что результаты стоят того, чтобы их ждать.
Можете ли вы справиться с рутинной стадией и при этом не потерять силы духа? Можете ли вы придерживаться курса в достижении своих целей и при этом не утратить интереса и мотивации? Люди могут уклоняться от изучения чего-то нового, потому что они не хотят еще раз становиться новичками. У них нет терпения на временное разочарование или же они слишком многого ожидают от себя и огорчаются, если не овладевают новым навыком за один день. Те, кто уже достиг высокого уровня компетентности в роли лидеров в своих сферах, иногда испытывают больше сложностей в этом отношении, чем их младшие коллеги. Они привыкли к быстрым результатам.
Помните нетерпеливого исполнительного директора? Сейчас он любит быстрые результаты не меньше, чем десять лет назад. Но у него уже намного лучше получается ждать решения, потому что его уже не устраивают немедленные результаты, которые были так значимы для него еще десять дней назад. Для него сейчас важнее ожидать решение, не подгоняя его, и открыть для себя, что терпение часто вознаграждается большими дивидендами.
Спросите себя: Если терпение является мостом между целями и результатами, готов ли я предпринять это путешествие?
9. Есть ли у меня время (или могу ли я выделить время) в моем расписании для коучина?
Коучинг нуждается в двух ресурсах с вашей стороны: во времени и в деньгах. Однако в отличие от денег время является невосполнимым ресурсом. Если оно прошло, вам его уже не вернуть. Умные люди инвестируют и используют свое время; они не просто тратят его.
Возможно, вы обладаете недостаточной информацией для того, чтобы знать, сколько времени займет коучинг. Многое зависит от того, насколько направленными или амбициозными являются ваши цели, и на этом этапе вы все еще можете их формулировать. Предлагаю вам несколько компонентов для ориентирования:
Прямой контакт. Коучинг, как правило, включает в себя контакт посредством встреч тет-а-тет, телефонные разговоры и переписку по электронной почте. Можете ли вы добавить эти расходы времени в ваше текущее расписание?
Задания. Вам может понадобиться время на выполнение заданий, прохождение оценки и знакомство с материалами, предоставленными вашим коуч-тренером. Задания могут включать в себя практические эксперименты, общение с другими людьми и наблюдение за их поведением, подготовку и просмотр материалов.
Командировка. Если вы со следующей недели планируете трехмесячную поездку в представительство вашей компании за океаном, это будет не самым благоприятным временем для начала коучинговой программы. Командировки, как правило, не препятствуют успешному коучингу, если программа идет на полном ходу. Однако если вы часто покидаете офис, то это стоит обсудить во время выбора личного тренера либо с вашим менеджером, либо с кадровиком-посредником
Текущие обязанности. Существует ли вероятность длительных промежутков времени, когда вы не сможете работать с коуч-тренером или следовать его указаниям в связи с крупным проектом, сезонной высокой активностью или пересмотрами бюджета? Как часто ваше расписание поддается изменениям в последнюю минуту? Это важные рассуждения для многих деловых людей, которые должны незамедлительно реагировать на горячие новости, запросы клиентов или развитие рынка.
Личные обязательства. Нарушают ли потребности семьи – маленькие дети, больные родители, покупка дома – ваше постоянное рабочее расписание? Угнетает ли вас мысль о принятии еще одного обязательства? Подумайте над личными обязательствами, прежде чем приступать к коучинговой программе, однако если у вас есть проблемы с тайм-менеджментом, вы можете подумать о том, чтобы пройти узкосфокусированную программу для решения этого вопроса.

Коучинг – это партнерство. Личный тренер является помощником и катализатором; он не будет выполнять за вас вашу работу. Вы несете абсолютную ответственность за выполнение своих непосредственных обязанностей. Некоторые коучинговые программы плотно спланированы, в случае чего вопрос о вашем рабочем расписании или о выполнении других обязанностей может даже не возникать. Вам следует учесть также, что настоятельные оперативные потребности часто являются лучшей причиной для работы с коуч-тренером. Преувеличенный дефицит времени не должен автоматически исключать коучинг. На самом деле нехватка времени может стать еще одним поводом приступить к работе с коучем раньше.
Спросите себя: Выделяю ли я обычно время для вещей, которые я считаю важными? Считаю ли я коучинг выгодным вложением своего времени?
Рассмотрение дела: было бы желание...
Региональный директор отдела продаж крупной розничной сети хотел подвести итоги своего карьерного пути и возможностей в середине жизни. Он стал уставать от постоянных путешествий, сопровождающих его профессиональную деятельность, и был совершенно не уверен, что хочет провести следующие десять лет своей жизни, повышая показатели и мотивируя торговых представителей.
Он планировал самостоятельно оплатить коучинговые услуги. Однако потенциальной проблемой было нахождение времени для личных встреч с коуч-тренером. Его интенсивный график поездок (он запротоколировал свыше пятидесяти тысяч миль перелетов за последние полгода), казалось, ограничивает его доступность. По сути, наша первая дискуссия происходила по телефону, когда он находился в загородном аэропорту, ожидая транзитный рейс.
Я указала ему на этот момент.
«Знаю, что в этом вся загвоздка, – сказал он, – но я уже давно об этом думаю. Так как я сам составляю свое расписание, я наверняка могу объединить свои поездки на несколько месяцев. Я могу также попросить своих представителей чаще навещать меня – им нравится приезжать в главный офис. Что вы об этом думаете?»
Его решение имело смысл и красноречиво свидетельствовало о его мотивации.
10. Выполняю ли я обычно обязательства и задания?
Если вы едете по скоростной полосе, успех не следует формуле Вуди Аллена, заключающейся в том, чтобы просто показаться. На самом деле все зависит от выполнения. Уоррен Баффетт развил эту мысль в интервью журналу Fortune: «Многие начинают с мотора в 400 лошадиных сил, но получают мощность только в размере 100 лошадиных сил. Намного лучше иметь двигатель в 200 лошадиных сил и перевести это все в мощность» (Шлендер, 1998 г.)
Вы согласились быть терпеливыми по отношению к процессу и к самим себе. Вы решили посвятить нужное время коучинговой программе. Неужели этого не достаточно? Чтобы ответить на этот вопрос, подумайте вот о чем: если менеджер назначается на пост в правлении благотворительной организации, но никогда не бывает на встречах или мероприятиях, предан ли этот человек организации? Если кто-то записывается в спортивную секцию, но никогда в спортзале не занимается, насколько он является приверженцем самосовершенствования?
Вклад происходит, когда резина соприкасается с дорогой. Это означает оставаться на бегущей дорожке, даже если никто этого не видит. Можете ли вы оставаться сфокусированными на своих целях и заниматься их достижением?
У исполнителей часто короткий объем внимания – они с энтузиазмом берутся за проект, а затем хотят перейти к «следующей большой идее». Эта тенденция не такая уж плохая – компаниям нужны провидцы – и не исключает вас автоматически из коучинговой программы. Но если вы взяли на себя обязательство, большое или скромное, доводите ли вы его до конца?
Коучинговая программа, как правило, включает в себя план действий и график, согласованный с вашим личным тренером. Вы должны включать в него ваши известные обязанности (поездки, встречи и проектные сроки) и оставить место для непредвиденных обстоятельств. Однако, если вы уже определились с графиком, будете ли вы подходить к выполнению его с тем же отношением и рвением, которые вы применяете к другой вашей профессиональной деятельности? Победители не сдаются. Кроме того, не дают невыполнимых обещаний и не берут на себя неосуществимые обязательства.
Спросите себя: Ответственно ли я отношусь к выполнению принятых обязательств?
Заключительный анализ
Давайте в последний раз посмотрим на основные переменные, связанные с готовностью к коучингу. Их можно резюмировать в виде уравнения, состоящего из трех элементов. Выстройте их в прямую линию, и вы получите выигрышную формулу:

Готовность к коучингу = Личная мотивация + Время + Средства.

Мы определили также основные черты, которыми должен обладать достойный кандидат для коучинга:
* открытый, гибкий, здравомыслящий;
* любознательный, быстро обучаемый;
* настойчивый, ориентированный на цели;
* ищущий обратную связь.

Поздравляем! Теперь вы можете оценить свою собственную кандидатуру на коучинг. Десять проверочных вопросов представлены в виде вопросника в Приложении 2.1. Чем больше утвердительных ответов вы дадите, тем выше ваши показатели готовности. Если большинство ваших ответов «Нет», возможно, коучинг не для вас или сейчас не самое лучшее для него время для него. Если вы отвечаете «Не уверен», вам, вероятно, стоит получить больше информации или подумать над своими обстоятельствами позже.


Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены