/usr/local/apache/htdocs/lib/public_html/book/bbb/marketing_revolution.txt Библиотека на Meta.Ua Маркетинговая революция. Радикально новый подход к преобразованию бизнеса, торговой марки и получению практических результатов (фрагмент)
<META>
Интернет
Реестр
Новости
Рефераты
Товары
Библиотека
Библиотека
Попробуй новую версию Библиотеки!
http://testlib.meta.ua/
Онлайн переводчик
поменять


Название: Маркетинговая революция
Подзаголовок: Радикально новый подход к преобразованию бизнеса, торговой марки и получению практических результатов
Автор: Поль Р. Гембл, Алан Тапп, Энтони Марселла, Мерлин Стоун
ISBN: 978-966-415-010-8
Язык: русский
Издательство: Баланс Бизнес Букс
Год: 2007
Переплет: твердый
Кол-во страниц: 448




Каким образом осуществляется процесс управления маркетингом в компаниях во всем мире? И как его можно усовершенствовать? Эта книга отвечает на эти и многие другие вопросы, используя результаты международных исследований и анализа, проведенного ведущими консультантами, преподавателями и практикующими специалистами, основываясь на маркетинговой деятельности крупнейшей в мире компании IBM.
Как и все успешные революции, материал, представленный здесь, основывается на прошлом, с тем, чтобы показать наше будущее. Авторы рассматривают реалии существующего рынка, что позволяет показать, как разные культуры, демографические характеристики и взаимоотношения могут быть интегрированы в бизнес, чтобы помочь ему победить в конкурентной борьбе и выжить.

1
Зачем коренным образом менять систему маркетинга?
Появление потребителей нового типа
В настоящее время маркетинг переживает некий кризис среднего возраста. Возникнув 80 лет назад как академическая дисциплина и примерно 50 лет назад как бизнес-дисциплина, маркетинг превратился сегодня в отрасль знаний, изучающую взаимодействие требовательных клиентов и рынка, доказав свою состоятельность во многих отраслях. К сожалению, достигнув зрелости, маркетинг вынужден прилагать все усилия, чтобы совладать с потребителем, чья независимость в стиле самостоятельного подростка сводит на нет все традиционные усилия, направленные на эффективное взаимодействие. Тридцать и даже более лет благополучия в условиях высокой коммерциализации экономики и практически свободного рынка способствовали появлению потребителей нового типа, чьи запросы и подходы существенно отличаются от тех, которые существовали 50 лет назад. Потребители стали более требовательными к тому, как мы с ними взаимодействуем в разных сегментах, в отношении разных товаров и по разным каналам. В мире, где накопленный сегодня передовой опыт становится базовым стандартом завтрашнего дня, компаниям становится все труднее удерживать и привлекать клиентов таким образом, чтобы обеспечить рентабельность. Поэтому в залах заседаний советов директоров возникают вопросы об эффективности маркетинга, а также о роли и сущности маркетинга как такового. Маркетологи должны отдавать себе отчет в появлении потребителя нового типа и подстраиваться под него, чтобы преуспеть в эпоху, когда стимулирующим фактором является потребитель новой формации.
Отличительные черты сегодняшних потребителей
Потребители живут в мире, который отстоит далеко от того, в условиях которого возникал маркетинг. Это мир, где опыт является основой жизни и жизненных целей. Продукция массового производства, которую раньше потребители были рады приобрести, оттесняется на задний план желанием получить персонифицированные услуги, ориентированные на требования клиента, что является отражением нашего благополучия. В результате этого производство услуг развивается быстрее, чем производство товаров. За последние 25 лет в большинстве стран Организации экономического сотрудничества и развития наиболее динамично развивающейся сферой потребления стали «услуги по проведению досуга», выросшие, например, в Великобритании на 340% начиная с 1980 года – это не удивительно, если вы обратите внимание на рост количества оздоровительных клубов, фирм по организации праздников, маникюрных салонов, пунктов продажи еды на вынос или ночных клубов в больших и маленьких городах по всему миру.
С изобилием появляется большая свобода выбора. Сегодня люди привыкли сами принимать решения о том, как им жить, что покупать и чем заниматься. Такая независимость подпитывается огромным выбором, который обеспечивает конкуренция на мировой арене. С наступлением эпохи сверхсегментации от рынка к рынку количество предлагаемых товаров растет. Только подумайте о том, какой путь мы прошли, например, от простого апельсинового сока до огромного числа его разновидностей (фреш, концентрированный и т. д.) только одной торговой марки, например, Tropicana 1. Люди могут удовлетворить любой свой каприз и получить товар, который в наибольшей степени соответствует их желаниям. Если смотреть на это с точки зрения исторической перспективы, то результат просто поражает воображение. Средний европейский торговый центр может предложить 40 000 различных наименований изделий, из которых ежегодно меняется 5-10%! Трудно представить, чтобы кто-то на заре развития супермаркетов мог предвидеть такое изобилие.
Так как торговые центры появляются в пригородах городов, предлагаемая ими практика совершения покупок не похожа ни на что, с чем когда-либо сталкивались самые старые розничные торговцы. Многие из них были застигнуты врасплох, и в результате фирмы, которыми они управляли, терпели убытки, будучи не в состоянии сделать в ответ эффективный маркетинговый ход. Изменения в розничной торговле, с которыми столкнулись продуктовые магазины; фирмы, предоставляющие финансовые услуги; туристические компании; предприятия коммунальных услуг и т. д., осуществляющие свою деятельность, как по традиционным каналам, так и по Интернету, создали современную генерацию потребителей всех возрастных категорий, которые отлично ориентируются в многообразии предлагаемых товаров. Они уверены, что в состоянии самостоятельно сделать выбор из многообразия предлагаемых вариантов во всех сферах своей жизни. Это такой подход, который разрушил модель маркетинга, всего четверть века назад охватывавшую целые страны, и который создал тот «шведский стол», который мы наблюдаем в настоящее время. В мире, где канал MTV за 48 часов может повлиять на молодежную культуру в мировом масштабе, где пенсионеры в свои 80 лет осуществляют инвестиции, проводя сравнение возможных вариантов через Интернет, ситуация меняется очень быстро.


Расширение возможностей выбора
В каждой отрасли, даже среди авторитетных торговых марок, можно наблюдать обострение конкурентной борьбы и расширение возможностей выбора товаров. Возьмем, например, четыре отрасли промышленности, которые с 40-х годов прошлого века коренным образом перестроились:
* Было подсчитано, что в автомобильной промышленности, за период с 1975 года по 1995 год, количество моделей на рынке США увеличилось в десять раз: с 60 до 600. Даже количество трансмиссий увеличилось с 5 до более 30.
* В швейной промышленности за период с 1980 года по 1990 год среднее число изделий в партии сократилось в десять раз, а количество выпускаемых фасонов увеличилось в пять раз.
* В производстве моющих средств расширение возможностей выбора обусловливается увеличением числа специализированных товаров и расширением номенклатуры производимой продукции, что позволяет прачечным решать проблемы по стирке белой, черной и цветной ткани, шелку, шерсти, биологическим и небиологическим средствам, по стирке с кондиционером или без него. Возможность выбора также увеличивается благодаря поразительному множеству видов упаковок и расфасовок, начиная обычными и заканчивая концентратами, таблетками, мешочками и жидкостями.
* В производстве напитков приспособление мест продажи к требованиям заказчика привело к появлению огромного разнообразия, где даже единичные компании по производству напитков, например, Coca-Cola, имеет более 50 различных вариантов и размеров упаковки. Теперь, если, конечно, у вас есть время, вы можете выбрать именно ту упаковку, какую пожелаете!
В борьбе за потребителя специалисты по маркетингу стали первооткрывателями новых способов взаимодействия с клиентами, которые значительно отличаются от обычных методов, таких как реклама 60-х годов на телевидении, радио или в средствах печати. Компании-производители могут спонсировать обращения к клиентам через различные объекты: такси, тележки в супермаркетах, автобусные билеты, программки, спортивные состязания и сооружения, а в некоторых странах даже через самолеты и поезда. Появились и были приняты новые формы передачи информации через Интернет, по электронной почте и посредством текстовых сообщений.
Потребитель нового типа сопротивляется растущему потоку ежедневных коммерческих сообщений и игнорирует их. Большинство людей могут с легкостью заглушать звук, не обращать внимания на фотографии, картинки или советы, оставляя все сообщения на заднем плане до тех пор, пока они не заинтересуются какой-либо категорией или сферой. С этим трудно жить, если вы являетесь специалистом по маркетингу, желающим помочь росту своей компании!
Что еще хуже, так это то, что сегодня новые технологии позволяют еще лучше контролировать прохождение данных, и поэтому потребители могут управлять приемом сообщений и отфильтровывать нежелательные. Так как персональные DVD-проигрыватели с жесткими дисками становятся все более и более распространенными, а люди все в больших масштабах смотрят записанные программы, многие потребители удаляют телевизионную рекламу одним нажатием кнопки, что ухудшает эффективность вещательной рекламы. К сожалению, многие из этих людей могли бы стать ценными клиентами.
Такие приспособления становятся сегодня неотъемлемой частью образа жизни большинства людей, вне зависимости от возраста. Возросшая мобильность, расстояния и новые средства коммуникаций и развлечений предполагают, что потребитель нового типа тратит много времени на взаимодействие с этими приспособлениями, многие из которых стали для него жизненно необходимыми вещами. Если вы по какой-либо причине не сможете пользоваться своим мобильным телефоном в течение недели, вам будет проще определить, насколько он вам необходим.
Возможно, что мы тратим на общение с машинами в 20 раз больше времени, чем 25 лет назад, на заре создания персональных компьютеров. Телефоны, персональные электронные секретари, игровые приставки, компьютеры, телевизоры, музыкальные проигрыватели и многие другие вещи отбирают наше время. В результате потребитель нового типа проводит дома гораздо больше времени, занимаясь с техникой, чем предполагают многие специалисты по маркетингу. Они менее терпимы к затруднениям, длинным разговорам или сложным предложениям, и привыкли использовать «быстрые клавиши» для повышения продуктивности. Аббревиатуры, акронимы, звуковые фрагменты, цвета и логотипы все чаще становятся языком коммерческих сообщений, которые используются для того, чтобы завладеть таким ценным, но нестабильным вниманием.
Как будто этого недостаточно, с изменением системы потребительских ценностей начинают давать сбой испытанные и проверенные формулы. Профессор Бернард Кова описывает, как потребитель эпохи постмодерна отвергает прогрессивные ценности, связанные с индивидуальностью, свободой, здравым смыслом и глобализацией в пользу регрессивных ценностей, таких как общность, аутентичность и схожесть. Это породило новую тенденцию, где установки и ценности основываются на накопленном опыте, что дало толчок развитию так называемого «постмодернистского» маркетинга, такого как семейный маркетинг, ретро-маркетинг и маркетинг на основе накопленного опыта. Удачными примерами могут служить Mini 2, Paul, PT Cruiser 3 и Nomad 4.
Насколько важно изменение потребительской среды?
Некоторые могут задать вопрос о значимости указанных тенденций. В конце концов, тенденции такого типа сохраняются очень долго. У нас есть время, чтобы приспособиться к ним по мере того, как они оказывают влияние на маркетинговую деятельность. К сожалению, некоторые специалисты по маркетингу очень медленно реагируют на новые условия. Многие отделы маркетинга не смогли разглядеть, что что-то поломалось и нуждается в ремонте. Усовершенствовав характеристики молотка, они хотят все сколотить гвоздями, тогда как более искусное крепление винтами или клеем бывает эффективнее. Иногда трудно начать все с начала, оставив в стороне привычную матрицу, но это необходимо, если специалисты по маркетингу хотят вернуть его былую эффективность и результативность. Однако иногда следует обратить внимание на мигание предупредительной сигнализации. Опрос, проведенный компанией IBM среди руководителей служб маркетинга 100 крупнейших компаний Великобритании, выявил, что 70% из них признают, что повышение эффективности маркетинга было для них одной из наиболее важных задач. Проявлением неспособности решить эту задачу стала повышенная текучесть кадров среди руководителей маркетинговых служб.
Маркетинговая модель, которая основана на традиционных способах передачи рекламных сообщений широкой аудитории, выделении отличительных характеристик продукта, использовании традиционных каналов распределения и на уравнительном подходе к клиентам становится неэкономичной и неэффективной. Существует настоятельная необходимость коренного изменения системы маркетинга. Потребитель не реагирует, когда маркетинговые подразделения хотят наладить общение с ним с помощью рекламы или используя традиционные методы продвижения. Во многих экономически развитых странах воздействие рекламы такого рода уменьшается – возможно, это является отражением всплеска количества сообщений, с которыми люди сталкиваются каждый день, где каждое новое средство распространения рекламы и канал взаимодействия повышают сложность и уменьшают эффективность.
Все это происходит в одно время с быстрым ростом затрат на производство и передачу рекламных сообщений (вне зависимости от умения потребителей слушать). Телевизионную рекламу в последней серии сериала «Полевой госпиталь», шедшего в Соединенных Штатах, посмотрело в два с половиной раза больше людей, при вдвое меньших затратах на ее производство, чем рекламу в последней серии сериала «Друзья» 20 лет спустя! Это свидетельствует о пятикратном увеличении издержек на доведение рекламного сообщения до одного человека.
Еще больше усложняет задачу тот факт, что когда потребители все-таки вступают во взаимодействие с какой-либо компанией, их очень легко разочаровать. Они приходят с совершенно разными ожиданиями, которые многие фирмы не могут оправдать. Новое поколение потребителей ожидает, что:
* Ваша компания будет в состоянии общаться с ними в любое время и любыми способами (стиль Martini), даже в полночь по мобильному телефону.
* В том, чтобы удовлетворить их требования, нет ничего сложного. Они считают, что посредством покупок, услуг и поддержки они могут выбирать, как и где вести свои дела. Они полагают, что могут подгонять процессы под свои нужды, а не слушать разговоры о том, как это должно быть.
* Они могут дифференцировать процессы и предложения с тем, чтобы можно было сравнить поставщиков перед тем, как предпринимать какие-либо действия. Уже в среднем 50% европейских потребителей перед тем, как идти за покупками в магазин, ищут их в Интернете и сравнивают поставщиков.
* Они будут получать отличное обслуживание в любое время. При определении уровня обслуживания ориентиром для них может служить совершенно другая отрасль; по этому опыту они будут оценивать любую категорию.
За то, что вам не удалось удовлетворить такие ожидания, можно дорого заплатить. Клиент станет покупать в каком-нибудь другом месте, и может даже уговорить других поступить таким же образом. Конечно, компании не могут себе позволить относиться ко всем одинаково. Но, распознав и оценив в момент общения наиболее важных клиентов, особенно в течение продолжительного взаимодействия, можно избежать многих неприятностей. Планы деятельности, стимулирующиеся потребителем, создают проблемы для многих организаций и предприятий, даже для тех из них, которые твердо стоят на ногах. В центре внимания компаний должен находиться клиент. Если это не так, то последствия могут быть фатальными. Этот тезис можно проиллюстрировать, показав картину того, что происходит в авиакомпаниях. Малозатратные перевозчики, предлагающие недорогие сквозные тарифы на услуги перевозок между двумя пунктами, сохраняют свою рентабельность на рынке, где ведут борьбу главные авиаперевозчики, предлагающие полный комплекс услуг.
Прочную репутацию можно заработать, только если сфокусировать свое внимание на клиенте. Пока что сделать это очень непросто: удовлетворить завышенные сервисные ожидания совершенно разноплановых клиентов, когда конкурентное давление постепенно размывает различия и границы. Это требует внедрения новой модели маркетинга, отличной от общепринятой.
Привлечение клиентов нового типа
Существует много аспектов изменений, которые должен охватывать маркетинг. Некоторые компании начали исследовать этот вопрос. Коммерческие журналы и отраслевые институты также начали давать свои комментарии и пояснения. К началу 2005 года две фирмы, крупнейшие в мире компании, занятые в области потребительских товаров и нефтепродуктов, энергично взялись за разработку способов улучшения своего положения на рынке.
Какие изменения необходимы? Давайте рассмотрим некоторые основные темы, которые анализируются в этой книге.
Необходимость расширения опыта потребителей
Маркетологам следует сосредоточить свое внимание на опыте использования брендов и услуг потребителем. Организациям следует выработать у своих основных клиентов эмоциональную привязанность. Им необходимо стать такими брендами, чтобы клиент считал их своими собственными в конкретной категории товаров или услуг. Если это достижимо, то каждый контакт и взаимодействие должны укрепить эту идею. Слишком много компаний ограничивают перспективы свого взаимодействия рекламой или торговыми точками. Они до конца не понимают сути сегодняшней реальности, где постоянно расширяются контакты, обычно с крупными клиентами через коммуникационные центры, посредством послепродажного обслуживания, с помощью служб поддержки на местах или через биллинговые циклы. Маркетинговые службы должны отслеживать жизнь потребителя на всех ее этапах, так как потребителя очень легко склонить к определенному бренду, когда он действительно хочет что-то приобрести. Когда он сидит перед телевизором и смотрит свою любимую программу или просматривает страницы в Интернете с целью найти последние рекомендации о том, как сохранить свое здоровье, он менее восприимчив к рекламным сообщениям.
Должен быть разработан план действий по повышению ценности бренда. Это может означать коренные изменения. Когда в середине 90-х годов прошлого века компания Continental Airlines начала модернизировать свои коммуникационные центры, акцент был смещен с письменных ответов и целого ряда показателей эффективности, состоящего из 65 пунктов, на результаты работы с клиентами и небольшое количество специальных мероприятий. Это привело к поразительному результату, полностью изменив степень удовлетворенности клиентов и их привязанности. Маркетинговые службы должны обратить свое внимание на эти области, и исследовать их с тем, чтобы укреплять контакты и получать конкурентные преимущества, а не игнорировать их, считая обычными мероприятиями.
Необходимость разработки лучших стратегий взаимодействия
Организациям надо обращать больше внимания на стратегию взаимодействия с клиентами. Когда потребитель покупает услугу, использует продукт, он желает получить удовольствие от этого процесса. Конечно, поход в магазин за бутылкой молока вряд ли можно назвать процессом, но компания Tesco установила в своих магазинах пекарни, чтобы запах свежеиспеченного хлеба заставлял покупателей расслабиться и чувствовать себя более комфортно. Компании вынуждены также бороться с парадоксом – они хотят больше общаться с клиентами, но это стоит денег (и может не обеспечить немедленной отдачи!). Некоторые коммуникационные центры или группы сбыта при разговоре с клиентами не понимают, что время – деньги. Это действительно поощряет планирование и осуществление хорошо спланированного метода управления сбытом по принципу «профсоюзной солидарности». Эта область исследований во многом по-прежнему остается вне поля зрения маркетинговых стратегий. Действительно мало внимания уделяется разработке стратегий взаимодействия и четкому претворению их в жизнь. Тем не менее это очень важно для потребителей нового типа.
Стратегия взаимодействия с клиентами компаний, осуществляющих перевозки легкими реактивными самолетами, может обеспечивать операционные издержки более чем на 10% ниже, чем стратегии, применяемые стандартными авиаперевозчиками. Умение сократить расходы на клиентское обслуживание на 30-40%, сохраняя при этом планку удовлетворения запросов клиентов на высоком уровне, значит для компании очень много. Именно в этом преуспел оператор мобильной связи в США компания Nextel.
Клиентов надо поощрять к переходу на наиболее удобный канал взаимодействия всякий раз, когда им необходимо установить контакт с компанией. Стоимость пользования каналом, уровень обслуживания и эффективность – вот факторы, которые определяют лучшие каналы, используемые для достижения каждой из многочисленных целей. Должна использоваться соответствующая технология, обеспечивающая надежный, стабильный, ориентированный на потребителя результат.
Кроме того, следует рассмотреть возможности использования новых каналов взаимодействия:
* За десять лет пользование Интернетом выросло в сто раз. Уровень внедрения в развитых странах находится на очень высоком уровне. Мы наблюдаем постепенную институционализацию Интернета, так как он неуклонно движется от узкоспециального использования компьютерными «спецами» к тому, чтобы стать частью повседневной жизни для большинства людей. В большинстве домовладений важных клиентов в Европе, так же как и в других регионах, люди подключаются к Интернету для решения своих повседневных рутинных проблем. Недорогое широкополосное соединение позволяет им контактировать с компаниями, находящимися на другом конце света. Оно даже позволяет им использовать «бесплатную» VOiP-телефонию (сеть пакетных голосовых соединений) для того, чтобы делать звонки на большие расстояния.
* Во многих странах Европейского Союза и на значительной территории Азии внедрение мобильной связи достигло уже уровня насыщения. В Северной Америке мобильная связь находится на очень высоком уровне, и многофункциональные мобильные телефоны третьего поколения обеспечивают получение услуг по покупкам в интернет-магазинах и по осуществлению капиталовложений, предоставляя также мощные средства поиска и обнаружения. Имеется возможность установки быстрого соединения между вашим мобильным телефоном и электронным почтовым ящиком для того, чтобы можно было ответить на сообщение или узнать, что на сайте продаж «www.ebay.com» ваше предложение на текущий момент занимает выигрышное положение. С технологией IMS скоро появится возможность говорить и посылать изображения и письма по электронной почте одновременно.
* Технологии распознавания речи обеспечивают возможность надежного, легкого в использовании и автоматического взаимодействия, которое так ценят клиенты.
Управление каналами взаимодействия должно стать центральным пунктом стратегии. Устойчивые каналы должны соответствовать стандартам промышленного качества и критериям работоспособности с тем, чтобы обеспечивать эффективное и результативное обслуживание. Должны разрабатываться новые каналы. Все это должно осуществляться в соответствии с жесткими нормами и контролем затрат, если эти мероприятия должны помочь как потребителям, так и компаниям.
Переход к осознанному и быстро реагирующему маркетингу
При создании бизнеса осознанный и гибко реагирующий маркетинг должен заменить собой модель «проталкивания» товара при продажах. Это свойство чрезвычайно важно, если маркетинг направлен на то, чтобы сделать уместное предложение наиболее подходящему клиенту в тот момент, когда этот клиент имеет желание слушать. Организации должны чувствовать, когда клиент заинтересовался, и продавать ему именно в этот момент, а не просто рассылать рекламные сообщения строго в соответствии с маркетинговым планом компании. Умение продать тогда, когда клиент входит в контакт с компанией, означает, что все каналы связи с клиентом – Интернет, телефон, магазин, полевой агент и другие – используются в соответствии с глубоким пониманием психологии потребителя, извлеченным из данных о клиентах, и оцененным с помощью сложных аналитических методов, определяющих потенциальную ценность и запросы клиента. Эффективность будет определяться расчетом времени, предложением и выбором клиента, а для этого необходимо наличие маркетинговых исходных данных и их «аранжировка». Маркетинг должен обеспечивать понимание клиента, установление точек взаимодействия, обучение персонала тому, как продавать и определять, какая информация необходима клиенту, и как лучше всего доводить дело до конца. Менеджерам по маркетингу также необходимо плавно соединять свои маркетинговые обращения с функциями обслуживания и поддержки с тем, чтобы они вызывали доверие.
Полная интеграция сегментирования в деятельность компании
Сегментирование должно быть глубоко интегрировано в деятельность и планы компании. Чтобы вызвать доверие клиентов, и обеспечить приумножение, а не уменьшение стоимости, компании необходимо выделять рыночные сегменты и вести диалог с их участниками в ходе всех коммерческих операций. Это означает, что маркетологам надо будет увязывать разработку планов и предложений по конкретному сегменту, со всеми точками соприкосновения между организацией и клиентом на совершенно ином уровне детализации. Возможно, им также надо будет раскрыть свои стратегические намерения, а не выдвигать тактические предложения. Неспособность эффективно осуществить вышеуказанное приведет к тому, что вы напрасно потратите деньги на длинные, непродуктивные телефонные разговоры о продажах, на ненужные сообщения по электронной почте и на рекламные проспекты и брошюры, что в результате окажет неблагоприятное моральное воздействие на ваш персонал. Ввод в действие новой модели потребует непрерывного роста участия и активности маркетинговых служб. Экономия времени и масштаб кампании станут определяющими факторами. В тех компаниях, которые эффективно используют данный подход, менеджеры уже приходят к выводу о необходимости дальнейшего использования этой модели. Привлекательными станут даже менее многочисленные и более персонифицированные потребительские сегменты, характеризующиеся быстрой реакцией на возникновение тех или иных потребительских нужд. Эта проблема очень скоро обострится, так как конкуренты принимают на вооружение более сложные методы. Упадет процент отреагировавших клиентов у недостаточно оперативно действующих фирм или компаний с широко разбросанными филиалами.
Внедрение сегментации такого рода означает, что клиентов надо идентифицировать индивидуально каждый раз, когда они входят в контакт с компанией. Необходимо тщательно продумать характер взаимодействия с клиентами и предложений, сделанных в каждой точке контакта. Должна быть создана достаточная инфраструктура с тем, чтобы можно было ввести в действие соответствующий потенциал. По всей организации должен царить дух неослабевающего контроля над проведением кампании.
Пути развития маркетинга
Все это оказывает на маркетинг беспрецедентное давление. Эти задачи по повышению эффективности маркетинга, вместе с прессингом необходимости повышения прибыли, поднимают функцию маркетинга на самую верхнюю строчку программ деятельности компаний, а отделы маркетинга и главные специалисты по маркетингу начинают чувствовать на себе испытующие взгляды исполнительных директоров и акционеров. Ответом на такое давление должно стать создание новой модели маркетинга, который не столько бы играл роль первой скрипки, сколько выступал бы в роли дирижера оркестра. Специалисты по маркетингу должны планировать охват клиентов сегмент за сегментом, они должны помогать разрабатывать стратегию развития каналов взаимодействия, строить систему уровней качества продукции на основе соответствия интересам потребителей (а не на основе интересов служб управления качеством). Они также должны подумать обо всех возможных точках контакта на протяжении всего жизненного цикла клиента. Они должны положить микро-маркетинг в основу поставок товаров под своим брендом. Если говорить коротко, то маркетинг, достигнув среднего возраста, должен переродиться для успешного вхождения в новую эпоху.
Переосмысление маркетинга
В большинстве компаний функция маркетинга не работает на достаточно высоком или стратегическом уровне. По данным одного отчета только 13 из 100 главных исполнительных директоров 100 крупнейших фирм по биржевому индексу газеты Financial Times в Великобритании имеют какие-либо базовые знания в области маркетинга, и только 61 процент из 1000 крупнейших европейских фирм имеют в своем составе руководителей службы маркетинга на уровне совета директоров. Тем не менее, правительственные данные переписи в Великобритании показывают, что происходит бурный рост популярности профессии маркетолога. Специалисты по маркетингу сегодня численно превосходят учителей! Так кого же обвинять маркетологам в недостаточном уважении со стороны других, как не самих себя?
В отчете по изучению проблем, проведенном недавно Институтом профессионального управления (2001), приводится несколько интересных цитат менеджеров по маркетингу:
Втяжка
Маркетологам отчаянно не хватает знаний об общих концепциях деятельности компаний. Мы безнадежно проигрываем консультантам по вопросам управления.
Перед тем, как задумываться о повышении навыков обращения с электронными видами обмена данными, нам надо решить более важные проблемы: Понимают ли те, кто занимается маркетингом, что такое деньги? Что такое денежные потоки? Рентабельность инвестиций? Это риторические вопросы, на которые нет ответа.
Когда респондентов спросили о том, что необходимо сделать для того, чтобы изменить положение дел, какими навыками должны обладать специалисты по маркетингу, они предложили несколько интересных ответов:
Втяжка
Маркетологам надо развивать навыки мини-предпринимателя – вырабатывать стратегию, разрабатывать бизнес-планы, принимать решения по выделению ресурсов и разбираться в рисках. Если говорить коротко, то иметь коммерческую жилку. Что маркетологам не хватает, так это навыков магистров бизнес – администрирования. В настоящее время эти умения в дефиците.
Хватит тратить время на то, чтобы постоянно обращаться к помощи специализированных агентств и затем отказываться от их услуг. Отделы маркетинга как будто возятся с шезлонгами на палубе «Титаника». Мы играем в «шарики» в одном конце площадки, в то время как взрослые занимаются делом на другом ее конце.
Одним из побочных продуктов этих споров стало создание в Великобритании Органа Установления Стандартов Маркетинга и Сбыта (MSSSB). Этот орган, аккредитованный правительством, стремится определить новый объем функций маркетинга с помощью представителей промышленности и специализированных агентств, а также выработать профессиональные стандарты. Проблема заключается в том, что все путают вещи, которые выполняет функциональный маркетинг – создание брендов, маркетинговые исследования, рекламная деятельность, стимулирование сбыта и т.д. – с самим маркетингом. Эти вещи являются важными шестеренками в механизме, но они должны использоваться в рамках понимания того, что маркетинг имеет отношение ко всей компании, которая идет на рынок, имея некоторую ценность, которую она хотела бы предложить потребителям.
Давайте рассмотрим еще одну проблему – демагогию. Зачастую маркетологи воспринимают внешние признаки, а не сущность того, что значит быть на стороне клиента. Если спросить менеджеров о том, каковы их приоритеты, то удовлетворение запросов клиентов всегда будет занимать одно из самых высоких мест, если не самое высокое, в планах деятельности компаний. Покупательская лояльность также ставится достаточно высоко. Стимулирование? Нет, если вы обнаружите, что:
* Большинство менеджеров измеряют успех краткосрочными финансовыми достижениями, такими как квартальная прибыль;
* Только 13 процентов менеджеров, включая маркетологов, тратят свое личное время на общение с клиентами; и
* По сведениям компании Ogilvy менее 30 процентов компаний имеют какие-либо конкретные планы действий, способные активно стимулировать покупательскую лояльность, а 75 процентов не знают, почему они теряют клиентов.
Это не впечатляющее достижение. Все должно измениться. Однако в некоторых ведущих компаниях высшие руководители воспринимают требования времени. Они обладают более широким, глобальным взглядом на мир, и понимают, что дробление производственных задач на слишком большое количество фрагментов не приведет к успеху до тех пор, пока все – клиенты, служащие, менеджеры, акционеры и поставщики – не воспримут новую реальность, и не будут руководствоваться такой же корпоративной культурой. Такие компании, как Tesco, Orange и HSBC в Великобритании; Wal-Mart, Sony и MBNA в Соединенных Штатах, знают, что они еще не совершенны в отношении достижения такого баланса. Они понимают, что им надо справиться с этой задачей, и выйти вперед в этом смысле не только в своей сфере деятельности, но также среди всех компаний, активно ведущих свои дела на рынке.
Потребительский императив
Мы уже ссылались на некоторые изменения, произошедшие в обществе. Давайте посмотрим на них немного ближе. Общая, взаимосогласованная, жизненная модель, «то, как мы поступаем», все в большей степени дает дорогу, по меньшей мере, частично, признанию индивидуализма. При таком смещении понятий в сторону индивидуализма появляется множество вариантов выбора жизненных приоритетов. Богатство выбора способствует индивидуализации, но также и дает ощущение того, что жизнь – сложная штука, и вызывает беспокойство по поводу правильности выбора. В то же время рушится вера в традиционные авторитеты. Поэтому люди нуждаются в информации и содействии. Общая тенденция заключается в том, что больше верят реальным людям, которые нас окружают, и меньше – учреждениям и организациям. Наш социальный капитал становится важным фактором – то, с кем мы знакомы, важнее, чем то, что мы имеем или можем потратить.
Уже не применяется такая четкая традиционная сегментация по половому признаку, роду занятий и доходу. Сегодняшнее общество гораздо сложнее. За последнее десятилетие возникло много новых групп, каждая из которых имеет свое собственное сокращенное название. «ВоВо» – это буржуазия, ведущая богемный образ жизни. Этот высокообразованный новый средний класс отвергает демонстративное потребление в пользу сдержанных, но дорогих товаров, которые подчеркивают их культурный капитал. ВоВо может высмеять машину марки Porsche, но потратить 300 фунтов на покупку чайника. SKIерсы (те, кто тратит наследство своих детей) – люди старше 50 лет, которые решили наслаждаться жизнью по достижении третьего возраста. KIPPерсы – это «дети в родительском гнезде» в возрасте 25-35 лет, живущие дома, так как у них нет ничего, что они бы могли внести в качестве залога за свое собственное жилье, или просто потому, что им так удобнее.
Хорошо, вы можете сказать, что все это очень интересно, ну и что? Почему компаниям надо беспокоиться по поводу этих изменений в нашей коллективной психике на основе эмоций и поверхностных суждений? Да потому, что компаниям срочно надо менять существующую манеру общения с клиентами. Модель, которая работала с брендами раньше, больше не может основываться на императиве «Вот то, что вам необходимо сделать». Вместо этого должен быть взят на вооружение такой тезис: «Так как вы уже приняли решение, в этой ситуации мы вам можем помочь». Бренды больше не могут помогать людям в выборе жизненных приоритетов, но они могут помогать в выборе стратегии для достижения целей. Более сообразительные компании уже сместили акценты в своей рекламе, переориентировавшись с убеждений на вовлеченность. Модель убеждения работает все хуже и хуже, поэтому компании должны искать другие пути привлечения скептически настроенных, разбирающихся в маркетинге, клиентов.
Времена, когда потребители верили телевизионной рекламе, прошли. Потребители все в большей степени начинают скептически относиться к рекламе, и они склонны считать ее ложью и промыванием мозгов. Действительно, на людей старшего возраста все труднее оказывать влияние с помощью символьной рекламы бренда. Остроумные, творческие методы, взявшие на вооружение иронию в отношении рекламы, могут минимизировать негативизм, но тенденция неприятия создания эффективного бренда с использованием традиционных методов по-прежнему имеет место.
Конечно, мы можем пойти еще дальше, и предположить, что маркетинг, как сфера деятельности, видится общественности далеко не в радужном свете. В эпоху, когда повышается роль этических соображений, и когда все большую популярность завоевывают компании и инвестиции, учитывающие требования морали, маркетинг, как род занятий, скорее отстает от этой тенденции, чем возглавляет ее. Потребители рассматривают маркетологов в качестве лиц, которые манипулируют людьми, понуждая их покупать товары или услуги, которые им не нужны. Хорошим примером может служить ненужная «макулатурная» почта. Такое восприятие необходимо менять, так как часто маркетологов воспринимают так внутри компании, а также за ее пределами.
Пример взаимодействия с потребителями нового типа: музыкальная индустрия
Если и есть пример передового сектора, где создана новая модель ведения бизнеса, так это музыкальная индустрия. Почему традиционная структура музыкального сектора оказалась такой чувствительной к Интернету? Во-первых, продукт должен быть доставлен в электронном виде, и потребителя могут «делать это для себя». Это дает возможность осуществлять распространение от потребителя к потребителю. Во-вторых, это сектор развлечений, и поэтому имеется хорошая возможность для процветания клубов по интересам в сети. Разделение музыкального сектора на сегменты способствует укреплению (снабжению?) веб-сайтов многочисленными ссылками. При таком разделении появляется необходимость сбора данных об увлечениях и вкусах клиентов с тем, чтобы компании могли обоснованно проводить фрагментацию. Это предполагает смещение акцентов в сторону большей концентрации внимания на клиенте, и в сторону маркетинга, управляемого подлинными данными.
Изменяется характер маркетинга. Музыкальные стили рождаются и умирают каждый месяц, даже каждую неделю, а возможно и ежедневно. Деньги можно делать сегодня, но завтра те же самые клиенты могут искать уже другую музыку. Следовательно, необходимо быстро менять продукт, и день ото дня меняется взаимодействие с потенциальными клиентами. Такое ускорение, чему способствует Интернет, требует, чтобы маркетинг был связан с клиентами такими способами, которые еще несколько лет назад никак нельзя было предвидеть. Эта революция не заканчивается после того, как клиент загрузил музыку в свой iPod 5 или MP3-плейер. Музыкальная индустрия вынуждена была принять суровые меры против таких компаний, как Napster с тем, чтобы избежать потери гигантских доходов от авторских гонораров, но то, что сначала было потерями, превратилось в новый источник прироста. Стало нормой за небольшую плату загружать музыку в свой персональный плеер. Музыкальной индустрии необходимо набраться смелости и переопределить свой конечный продукт как услугу, и изменить модель ценообразования.
Такие социальные и технологические разработки все больше и больше влияют на маркетинг в других секторах экономики. Способность эффективно использовать эти технологии станет ключом к успеху для маркетолога завтрашнего дня. Ведущие компании уже приняли этот вызов. Они понимают, что когда клиенты связываются с ними и дают им больше информации, то, скорее всего, они купят требуемый товар или услугу, если таковые им будут предложены. Должным образом организованная маркетинговая сеть, основанная на здравом смысле и быстрой реакции, определяет соответствующие возможности своевременного сбыта.
Маркетинг как данность для всех подразделений компании
Что это значит внутри компании? Революция не имеет дело с вопросами функционального маркетинга. Ей надо узнать, как внутренние события влияют на весь процесс ведения бизнеса. Еще в 1954 году признанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер писал: «Маркетинг не только шире простого сбыта, он вообще не является специализированным видом деятельности. Это – весь бизнес целиком, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, то есть, с точки зрения потребителя». Сегодня мы по-прежнему пытаемся разрешить задачу, как компания должна вести себя с клиентом. Если это делается за счет персонала, руководства, поставщиков или других партнеров, то революция может превратиться в палку, которая будет бить всех остальных в компании, тогда как маркетинг будет гордо блюсти свое целомудрие. Чтобы новая система работала, важно сохранить баланс между ожиданиями, как компании, так и клиента.
В первую очередь надо иметь в виду, что маркетинг – это корпоративный склад ума, а это значит, что в то время, когда в краткосрочной перспективе клиент предстает в роли последнего судьи, оценивающего наши действия, в долгосрочном плане маркетинг ведет клиентов, персонал, менеджеров, поставщиков и владельцев туда, куда они хотят идти вместе, и это приносит свои плоды. Значит ли это, что постулат «клиент всегда прав» больше неуместен? Истина гораздо сложнее. Клиенты не всегда хорошо разбираются в некоторых вещах, особенно в промышленных и комплексных рынках. Иногда роль маркетинга заключается в том, чтобы направлять рынок, а не плестись у него в хвосте. Главное – это сохранить баланс между интересами различных заинтересованных лиц. Успешные компании планируют свою работу так, чтобы создавать стоимость для всех своих акционеров. Неуспешные фирмы не концентрируют на этом достаточно внимания. Они превращаются в бюрократическую машину с громоздким управленческим аппаратом, и дробят себя по функциональным признакам, где каждый защищает свой угол, не обращая внимания на общую картину. Роль маркетолога состоит в том, чтобы стать специалистом в области понимания клиента как акционера, чтобы стать адвокатом клиента, и чтобы тесно сотрудничать с другими группами, которые работают с другими акционерами и, возможно, являются их представителями.
Так как маркетологи отдают себе отчет, что создание стоимости для клиентов и других акционеров не делается в тиши отделов маркетинга, они должны войти в соприкосновение с основными процессами компании. Эти процессы включают в себя:
* Процесс стратегического планирования, приводящий желания и запросы клиентов в соответствие с возможностями и целями компаний;
* Процесс осуществления нововведений, создающий постоянный поток новых товаров и услуг, на которые есть спрос;
* Процесс эффективных торговых операций;
* Процесс выхода на рынок, продвижения, сбыта, определения каналов взаимодействия, предоставления услуг, налаживания взаимоотношений;
По первым трем пунктам роль маркетологов абсолютно ясна, но они должны также играть роль лидеров по последнему пункту. Отказ от такой роли в пользу отделов информационных технологий, торговых операций или каналов «обслуживания клиентов» может привести к тому, что будет утеряна концентрация внимания на клиенте, что, как мы договорились, является жизненно важным фактором. Соприкосновение с этими процессами несет в себе очень важную функциональную нагрузку: люди и организации, технологии, информация и финансы.
Развитие маркетингового мышления
Распространение маркетингового «склада ума» на все подразделения компании – легче сказать, чем сделать. На стенах офисов в штаб-квартирах большинства предприятий вы можете обнаружить их программные задачи. Одна исследовательская компания проанализировала 55 программных заявлений некоторых крупнейших в мире компаний и выявила множество сходств. Среди них всегда было что-то, касающееся удовлетворения своих клиентов. Однако повесить это на стенку не означает сделать. В своей основе революция в маркетинге направлена на его переделку. Перед тем, как революционизировать свою компанию в отношении ценности клиента, персонала, руководства, поставщиков или акционеров, вы должны вытащить маркетинг из его функциональной специализации, и вернуть его в принадлежащее ему по праву место – философии компании. Вот почему бремя ответственности должно быть возложено на главного исполнительного директора. Только он и правление компании могут иметь удовольствие наблюдать всю картину целиком. Но даже тогда они могут не увидеть ее так, как ее видит клиент. Сколько компаний имеют в составе своих правлений клиентов? Великие директора, такие как Ричард Бренсон из компании Virgin, Анита Роддик из The Body Shop, Дж. У. Мэрриот из Marriott Hotels или Терри Лихи из Tesco руководят своими корпорациями с учетом мнений клиентов и персонала, который с ними контактирует.
Конкретный пример: революция в компании IBM – главный исполнительный директор в роли руководителя службы маркетинга
Одним из лучших в истории примеров маркетинговых революций в действии является компания IBM. В 1992 году IBM объявила о том, что на то время стало самой крупной коммерческой потерей в истории. Ей нужна была не только новая мировоззренческая концепция, но и новые, более дешевые и быстродействующие каналы распределения, а также твердое маркетинговое управление, чтобы заполнить брешь, оставленную прямыми продажами. Когда в начале десятилетия Луис Герстнер вступил в должность, IBM выказывала все классические признаки компании, отягощенной внутренними проблемами, игнорирующей рынок и терпящей жестокие удары в результате конкурентной борьбы. Одним из лозунгов IBM того времени был «Первоклассное клиентское обслуживание». К 1992 году, вместо того, чтобы разрабатывать компьютерные технологии, которые могли бы помочь клиенту в его бизнесе, это понятие вылилось в «обслуживание нашей техники у клиентов». Герстнер (2003 год) обнаружил, что клиентское обслуживание стало в значительной степени административным, «как механически выполнять супружеские обязанности после того, как миновала былая страсть».
Многие крупные компании сталкиваются с серьезными неприятностями, достигнув комфорта, которые дает доминирующее положение на рынке, а затем медленно, но уверенно закрывая глаза на клиентов и конкурентов. После этого они переключаются на внутренние проблемы, администрирование или внутреннюю политику. Хороший маркетинг создает компанию, но в один прекрасный момент все теряется. В случае с IBM процесс принятия решений замедлился до скорости черепашьего шага. Как только компания становится более или менее успешной, появляется тенденция к ее укрупнению, а это делает внутренние процессы, операции и управление более сложными и отнимающими много времени. Кроме того, доминирование приводит к самоуспокоенности. Сбыт осуществляется в больших масштабах, доходы поступают, и при этом никому не надо прилагать для этого какие-то особые усилия. Это приводит к тому, что все меньше и меньше внимания уделяется происходящему вне компании. Крупные компании часто разъедает внутренняя борьба за сферы влияния: подразделения или функции грызутся за получение поддержки руководства и за предметно-производственную специализацию, соревнуясь друг с другом в обслуживании одного и того же клиента (даже делая конкурентные предложения). Отделы могут даже отказаться делиться с другими подразделениями рыночной информацией. Командная работа не ценится и не поощряется. Команды должны решать общую задачу, что в бизнесе означает стремление удовлетворить запросы клиента лучше, чем это может сделать кто-либо еще. Если это не так, то команды распадаются.
В 1992 году Герстнер должен был сделать две вещи, которые обе зависели от его природных способностей великого маркетолога. Во-первых, он должен был понять и четко сформулировать направление стратегического развития компании, которое должно было вернуть ей обратно роль лидера на рынке. Во-вторых, ему надо было сместить акцент с индивидуальной внутренней культуры, которая не располагала к риску, на командную, направленную во внешний мир, деятельность, где во главе угла должен быть клиент.
Первое: революционное изменение стратегии
Особенно в начале срока своего пребывания в должности Герстнер тратил очень много времени в беседах с основными клиентами IBM, обычно с руководителями информационных служб крупнейших компаний. Он узнал много критических вещей. Он узнал, что идея о том, что универсальные вычислительные машины отжили свой век и должны быть заменены персональными компьютерами, ошибочна. Он выяснил, что цены IBM были уж слишком высоки. Он также выяснил, что с IBM было сложно иметь дело, и что у нее были медленные и нечетко определенные каналы поставки. Поэтому он сократил цены на универсальные вычислительные машины и пообещал разобраться с поставками. Он урезал расходы. Он уволил много людей, которые не разделяли новую концепцию, или которые не могли или не хотели вносить свой вклад в ее воплощение. Реальным достижением стала интеграция. С появлением высокосложных новых технологий клиентам стала нужна поддержка со стороны структурных подразделений всех уровней компании IBM для разработки решений. За время работы Герстнера в компании IBM такое понимание привело к принятию ряда важных решений. Во-первых, несмотря на жесткое давление с целью разделения компании, ему удалось сохранить ее целостность. Он смог разглядеть, что масштаб IBM являлся конкурентным преимуществом, которое клиенты должны были бы оценить, если бы компания правильно им распорядилась. Во-вторых, он позиционировал IBM как обслуживающую компанию, где множество людей предлагают решения клиентам. В-третьих, он понял, что во многих случаях командная работа с поставщиками IBM будет стимулировать персонал лучше работать с клиентами. В-четвертых, IBM нуждалась в действительно профессиональном персонале для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов. В конце концов, в решении этого вопроса пошли еще дальше, купив консалтинговую компанию PriceWaterhouse Coopers. Превращение IBM из компании, которая доминировала на мировом уровне в сфере поставки компьютеров, в консалтинговую компанию, которая сосредоточила свое внимание на предоставлении решений клиентам, показано на Рис. 1.1.
Позднее мировоззренческая концепция Герстнера в отношении IBM как компании, предоставляющей услуги по ведению электронного бизнеса, также была основана на видении рынка. Электронный бизнес предполагает использование новых технологий для коренной перестройки вашей компании, дает ей возможность быстрее реагировать на новые условия. Он увидел, что IBM может помочь в определении практики ведения торгово-промышленной деятельности, вновь возглавить этот рынок.
До 1991 года
Инженеры-системотехники: Бесплатное проведение системной интеграции и техническая поддержка
1991 год
Небольшие отдельные группы: Проведение системной интеграции, но уже за плату
1992 год
Рост масштабов сферы обслуживания: специалисты, подготовленные внутри компании и привлеченные извне
1998 год
Центр разработки программного обеспечения: программисты переместились в группы высококвалифицированных специалистов
1999 год
Системная интеграция: обслуживание вновь сконцентрировалось на отраслях промышленности
2000 год
Объединение менеджмент-консалтинга и системной интеграции в единый консалтинговый бизнес
Consultancy-led model - Модель преобразования в консалтинговую компанию
IBM Consultancy Group - Консультативная Группа компании IBM
Consultancy in industry groups - Консультативная деятельность в промышленных группах
Рис. 1.1. Трансформация компании IBM
Второе: революционное преобразование культуры
Что касается культуры, то Герстнер начал с того, что правдиво отображал жизнь организации, чтобы люди могли смело смотреть в лицо проблемам, которые они сами себе создавали. В своем эмоциональном обращении к высшему руководству он осветил во всех подробностях необходимость изменения поведенческой модели. Были отброшены сдерживающие процессы вместо ряда ключевых принципов, первый из которых гласил: «Рынок является движущей силой и основой всей нашей деятельности». Он создал Принципы компетентности руководства IBM, где описан ряд таких неотъемлемых качеств, как:
* Глубокое понимание психологии клиента;
* Новаторское мышление;
* Стремление к успеху;
* Командное руководство;
* Откровенность.
Эти изменения были успешными, но недостаточными. Чтобы внедрить в сознание необходимые перемены, Герстнер упростил принципы и ввел их во все, что делали сотрудники IBM с помощью новой системы управления производительностью, связанной с поощрениями за заслуги и дифференцированием оплаты. В конечном счете, девиз «изменения – в жизнь» дошел до уровня индивидуального сознания с помощью сотен старших руководителей, которые приняли вызов и вдохновили своих подчиненных.
Третье: революция в маркетинге
Возможно, наименее известной была революция в системе маркетинга и сбыта. Будучи традиционно ориентированной на успешный, но все более затратный метод продаж «один на один», компания IBM пришла к выводу, что ей необходимо создать более эффективный комплекс каналов сбыта, который бы учитывал потребительский потенциал и «рейтинг потребителей» на все более затоваривающемся рынке. В начале 1990-х годов, по данным компании Interbrand Corporation, бренд IBM находился на самом низком за всю историю компании уровне. Являясь отражением проблем компании, он упал до 248-го места в мире. Кроме того, чтобы сплотить компанию вокруг революционных преобразований в сфере электронной коммерции, IBM перестроила свою маркетинговую функцию. Она консолидировала ресурсы и инвестиции, предоставила компании web-средства и создала для каналов сбыта новые возможности охвата, такие как маркетинг с помощью баз данных, прямой маркетинг и продажи через информационные центры (колл-центры) для клиентов. Она также ввела в действие хорошо отлаженную машину создания и определения ключей решения задач, как для штатного торгового персонала фирмы, обеспечивающего прямые продажи, так и для новых бизнес-партнеров и дилерских сетей IBM. В результате, к 2001 году, ценность бренда IBM в мире поднялась с 248-ого места на третье.
Формирование пути, который проделывает клиент для приобретения товаров или услуг: SPIN-метод
В данной книге мы хотим проанализировать, что вам потребуется для того, чтобы революционизировать систему маркетинга. Это болезненный процесс, но его необходимо пройти, если компании хотят ответить на вызов нового тысячелетия. Действительно ориентированные на клиента компании делают больше, чем просто вывешивают лозунги на стенах в коридорах. Они вносят реальные изменения в методику маркетинга. В Таблице 1.1 приведен пример использования SPIN-структуры (SPIN – Ситуация, Проблема, Извлечение и Направление) для коренного преобразования вашей системы маркетинга – в данном случае, для революционного изменения потребительского опыта.
Таблица 1.1. Революционное изменение потребительского опыта
*= знак абзаца в ячейке таблицы
SPIN Существо вопроса
Ситуация 84 процента генеральных исполнительных директоров считают управление эмоциональными и материальными последствиями, имеющими место при контакте клиента с организацией, фундаментальным стимулирующим фактором для создания стоимости. Исследование, проведенное компанией Ogilvy BrandZ среди 16000 крупнейших мировых брендов, показало, что потребительский опыт непосредственно влияет на ценность бренда и на его восприятие, и что установление более тесных связей с ключевыми клиентами обеспечивает лидирующее положение на рынке. Клиенты, которые испытывают постоянные положительные результаты, как эмоциональные (чувство благополучия), так и поведенческие (повторные покупки), будут выказывать поведение и отношения, способствующие непрерывному потреблению и увеличению стоимости.
Проблема Существующие подходы к формированию потребительского опыта и его управлению неэффективны по следующим причинам:*1. Только небольшое количество организаций уделяют первостепенное внимание решению этих вопросов.*2. Те, кто обращают на это свое внимание, часто мыслят только в контексте единичного (точечного) опыта, и не могут создать среду, необходимую для достижения успеха по созданию ценностного пути, который проделывает покупатель для приобретения товаров или услуг («путь покупателя»). Они склонны рассуждать в контексте серии единичных (точечных) покупательских действий (опытов), которые не являются ни продолжительными, ни эффективными, и не в состоянии охватить весь комплекс взаимодействующих факторов, включающий людей, процессы и технологии. Это подкрепляется а) методами измерений и поощрений, которые, в основном, функциональны и б) маршрутами носителей, которые специализированы, а не обобщены.*3. Фрагментация (разделение, рассредоточение) участия клиентов в организациях и каналах (взаимодействия, сбыта) означает, что организации в равной мере невольно разрушают и создают стоимость.*4. Клиенты все больше требуют и ожидают позитивных результатов по каждому взаимодействию.*Связь между рекламными обещаниями и полученными результатами, которую клиенты наблюдают в результате собственного потребительского опыта, часто недостаточно прослеживается, либо компания может считать обеспечение такой связи слишком дорогостоящим.
Извлечение Маркетологи должны охватить весь диапазон «путей покупателя», испробованных потребителями с тем, чтобы разработать модели, рассчитанные на ценностное предложение бренда. Это должно быть сделано с учетом точки зрения потребителя, и быть согласованным и последовательным в осуществлении через все каналы взаимодействия и «точки соприкосновения». Структурный подход к разработке и внедрению потребительского опыта устанавливает и укрепляет связи между рекламными обещаниями и фактическим опытом отношений потребителя с брендом. Это создает ценность, экономический рост и конкурентное преимущество.
Направление Занять место потребителя*1. Назначить главного защитника интересов клиентов, ответственного за подгонку (приведение в соответствие) процессов, людей и технологий с тем, чтобы создать возможность беспроблемного маркетинга и выполнения обязательств. Это в дальнейшем согласует рекламные обещания бренда и их последовательное выполнение на протяжении всего «пути покупателя».*2. Установить исходный уровень потребительского опыта, сложившегося на сегодняшний день, для модели поведения покупателя/ восприятия по приоритетному сегменту во всех «точках соприкосновения». Определить, где и как создается и ликвидируется стоимость в «точках соприкосновения». Проверить по исходному критерию эффективность системы в отношении самого сильного конкурента, вне зависимости от отраслевой группы.*Наладить возможность маркетинга и подачи материала*3. Разработать модель создания потребительского опыта по приоритетному сегменту, определив характерные ожидания клиентов и критические факторы успеха в каждой «точке соприкосновения» на протяжении всего «пути покупателя». Подогнать их под предложение бренда, и подключить маркетинговую возможность и возможность выполнения обязательств в каждой «точке соприкосновения».*4. Разработать, испытать и оценить модель создания потребительского опыта для сегмента рынка. Измерить несоответствие между фактическими результатами и желаемыми характеристиками бренда в каждой «точке соприкосновения».*Произвести революционные изменения*5. Внедрить предпочтительную модель создания потребительского опыта, четко сконцентрировавшись на встраивании в нее эффективных человеческих связей, простоты применения и последовательного выполнение рекламных обещаний бренда по всей модели. Стимулировать и поощрять сотрудничество специалистов разных служб.
Примечания
1. Tropicana – зарегистрированная торговая марка компании Pepsico.
2. Mini – зарегистрированная торговая марка компании BMW.
3. PT Cruiser – зарегистрированная торговая марка компании Chrysler
4. Nomad – зарегистрированная торговая марка компании Tiscali.
5. iPod – зарегистрированная торговая марка компании Apple Computer, Inc.






Купить книгу
Комментарии
Анонимно
Войти под своим именем


Ник:
Текст сообщения:
Введите код:  

Загрузка...
Поиск:
добавить сайт | реклама на портале | контекстная реклама | контакты Copyright © 1998-2020 <META> Все права защищены